tesettür ve stratejik konu

tesettür ve stratejik konu

 en güzel yazıları yazan tesettür diyorki Önde gelen firmalar, sektör liderlerine oranladı, pcizar konumlannda bulunmaktadırlar. Bunlardan ^ büyük bir pazar payı ve daha güçlü bir konum içmluiı^ ve liderle savaşmaya hazır ve istekli, iddialı firmalififc
Diğer bazı önde gelen firmalar ise "memnun rolünü oynamaktadırlar; düzeni bozmaya niyetlen mevcut durumlarından memnundurlar, eldcettilüeni^ yeterli bulmaktadırlar. Bu tür izleyici firmalann ri gereken acil bir stratejik sorulan bulunmamalcüdr» endişeleri, liderlerin aklında ne tür stratejik dejSısiir olduğu ve kendilerinin bu değişikliklere uyum sağla»,: ne yapmalan gerektiğidir.
Pazardaki konumunu iyileştirmek ıste\'en iddiasü, firma, kendi başına bir rekabetçi üstünlük geliştin» yönelen bir stratqiye ihtiyaç duyar. Ancak bu turtn» lider firmayı taklit ederek rekabetçi konumlannı nip şansları fazla değildir. Gerçekte, saldırgan strâtejidf»?!l bir kural, taklitçi bir stratejiyle lidere kafa tutmaktan doğrudan karşı karşıya gelmekten kaçınmaktır RtkaİP4 yalnızca daha fazla çaba göstermenin ötesine geççdahı«»| bir yaklaşım sergilenmesi gerekir.
Büyük ölçeğin daha dü^jyjurim maliv’eriersajö»#'| büyük pazar payına sahip^^^^palann önetnbbf«*
STRATEJİK YÖNETİM SY 101

sağlaması ve lider firmaların ilgi alanlarnn rk,^. gerekir.
Uzman strate|: Uzman bir firma, rekabrtçj lice seçilmiş ürün-müşteri-kullanım boKimlnwi^?*S Farklı ihtiyaçtan olan her tür müşteri için bütup ve fonksiyonlara cevap verecek ürün çeşitliliğe rekabet etmeye çalışmaz. Buradaki stratejik sahip olduğu deneyim ve becerisi veıa gdiştirebilç,||*^ lığıyla müşterilerin kendi açılanndan değerli gbrdiü,^ hizmet özelliklerinin örtüştüğü noktalarda tarklıi^^ gidilmesi üzerine olacaktır.
"Bizimki onlannkinden daha iyidir" stratejisi; Bu ürün kalitesine dayalı çeşitli özelliklerin birleşimim^ farklılaştırma stratejisini kullanmaktadır. Saüşvfpg^ çabalan, kalite bilinci olan ve performans yönelimlime^ amaçlar. Yüksek nitelikli işçilik, imaj, saygınlık, lulı^ ^ yapılan ürün yenilikleri ve daha iyi ürünler gelıştimıa,. müşterilerle yakın temas genellikle bu üstün urun tıpı m, şımımn belirleyici yönleridir.
İçerik izleyici strateji: İzleyici firmalar eğilim b«kı> stratejik hareketleri başlatmaktan ve liderlerden mujr» çalmak için saldırgan girişimlerden özellikle sakınırlar kr çiler, rekabetçi misillemeyi t£ihrik etmeyen yaklaşımlıntr ederler ve sık olarak onlan liderlerin yolunun dışmdaîıa. odaklanma ve farklılaştırma stratejilerini seçerler. Sater bir girişimi başlatan firma olmaktansa reaksiyon gdOBJP ve cevap vermeyi tercih ederler. Saldırmaya değil savjırı odaklanırlar ve çok nadir olarak liderlerin belirledi^'".r nırlannm dışına çıkarlar. Bu stratejiyi izleyen firmalar, «p ürünlerin kullanımına, belirli müşteri gruplarına, ARGI# malanna, kârlı ve etkili yönetim uygulamalannaodak)»* başanlı pazar oyunculan olmuşlardır.
Elde etme yoluyla büyüme stratejisi: Bir şirketin nu güçlendirmenin bir daha fazU rekabete p*M
Zayıf ya da gerileyen rekabetçi konuma sahip bir nın dört temel stratejik seçeneği bulunmaktadır. E|n,ı* fineınsal kaynaklara sahipse, böyle bir firma, yadü^uk» yetli üretime ya da yeni farklılaşürma konulanna dıvı. tutarlı ve mütevcizı bir saldırgan strateji başlatabilir )rr parasal kaynağı ve yeteneği bu çabalan için kullaıutw sektör sıralamasında bir iki basamak yukanya çıkabılırveır dönemde saygın bir pazar rekabetçisi olabilir. Firma, u bir seçenek olarak saımnma yaklaşımını kullanarak nr:.' stratejisini sürdürürken satışlan, pazar payını, kâriı«*j rekabetçi konumunu da şimdiki düzeylerinde tutabıköf firma, derhal terk etme seçeneği üzerinde karar kılarsa alanmdan firmayı bir başkasına satarak ya dabirahn» i mazsa faaliyetleri sonlandırarak gkacaktır. Sonbirseç»*
I hasat stratejisinin benimsenmesidir. Burada, işletmevevın» i yatınm olabildiğince düşük düzeyde tutulur. Yönebminrî»
• hedefi, olabilecek en yüksek kısa dönem nakit akışmısı^ i ve uzun dönemde düzenli bir şekilde pazardan çıkmakn?'
Stratejinin Belirlenmesi
okluk^^â açıktır Ancak, hasat stratejisinin tnevcııt durumu sürdürmev le iş alanını terk
^ stratejide kaymaklann kulla-,pjıxjr konumunun sürdürülmesini sağlayacak <^abuk terk etmek arasında kalmaktadır. 11 dtnk küçülme^ düzenli olarak geri çekilme lesbm etmeyi amaçlayan bir stratejidir. Süreç,
donenvde en üst düzey e çıkaracak ve nakdin ^^^IınJerireaktanlm^ üzere toplanmasını sağlayacak Fonlar, terk edilmekte olan işletmeden çekilir ^ ynbek griin beklentisi olan alanlara
^ıijknası oklukça yavaş bir şekilde gerçekleşir.
Iıiyifçlt işletme bütçesi iyice azaltılır, iç maliyet kontrol ıvi yalıştmlır. Yeni donanım için yatınmlar, hasadın ^ndıNzh planlanmış olmasına bağlı olarak kontrollü bir ı^vıpılır Fivatlar biraz yükseltilirken reklâm ve tutun-giBpderlen azaltılır, görünür bir şekilde olmamak üzere ^(iuşurulür, çok gerekli görülmeyen müşteri hizmetleri hıkım giderleri azaltılır.
fc timinin hasat stratejisini benimsemesi ve işi terk etme-kırar venlırken bazı göstergelerin değerlendirilmesi ■it bu ifadev'Ie, terk etme önerisi için aranacak bazı bulunmaktadır.
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
Firmanın, bir şirketin genei işletmeler
arzulanan özellikleri sağlamaya be katkısrv
Bir firmanın özellikleri bu yedi koçuidaııej^
i lasını banndınyorsa, o firmanın hasat strattl»» i uygun olduğu söylenebilir. Hasat stratejistçriocL^,^^’ i sektörlerde önemli pazar paylanna sahip fırnulıt- •: * i çeşitlendirilmiş şirketler için büyük önem taşır Bu ' da çekiciliğini yitiren işletmelerde hasat sonrıSfi4„' nakit akışlan, uzun dönemde daha büyük kârpotmne alanlara yönlendirilir.
IKrizden Çıkış Stratejileri
;Krizden Çıkış Stratejileri, kurtanimaya değer bir
j krize gitmesi durumunda onu kurtarmak için kullanıb {»,
; rekabetçi ve finansal zayıflıklann kaynaklanru oUbı»:,^ i hızlı bir biçimde kurutmak ve durumu tersine çfvm^ i Kurtarma sürecinde ilk iş zayıf performansın temelinddifct i olduğunun belirlenmesi, teşhis edilmesidir. Krizin, i«'.,
! kötü bir rekabetçi stratejiden mi yoksa iyi çalışahko' î stratejinin kötü uygulamasından mı kaynaklandığı ne i malıdır. Sıkıntının nedenlerinin yönetimin kontroiur<: i da etkileme alanında olup olmadığına bakılmalıdır Fn»
; kurtarılabilir durumda olup olmadığı da sorgulannut î .\'eyin yanlış olduğunun ve firmanın stratejik problerz:
; ne kadar ciddi olduğunun belirlenmesi de birkrizdff j ! stratejisinin uygulanmasının önkoşuludur.
; Firmalann kriz niteliğinde sorunlar yaşamalannınff*
! gın nedenlerinden bazılan; pazar payı satın almâ ıçrbid ' fiyat indirimleriyle sürdürülen aşın saldırgan çabaların ki# i düşürücü etkisinin göz ardı edilmesi ve fabrika kapaaie»i tam kullanılamamasının yüklediği ağır sabit maM^j
lendirmek için iddialı ARGE projelerine girilmesi ve başanlı inovasyonlann ortaya konulamaması, uzun (M
baskısı olarak belirtilebilir. Rekabetçi konumu ve kiıi^j
SUatefnin Mir1enm*M
t ^iitanttarifcınn yem pazarlara gmnp ^^^jfaııjrsnHraluıvnaaı ve dikkatsiz dav-knı nedenim olarak aaydabAir. Bütün çak edt <W|nft İd irrlıı yapümaaı. hemen de^jiftihknesi kararların ve drfiB bakanlı rakiplerin rek^wlçi leBil h re I geliştıhlmesınde dhıliH *ieıim araemda s*kkla rastlanan
kfjB» gkn ıteateibirMn başardı olması için
go0den gBçrimesi: Zayıf peiomwısm bctolmdıginde, izlenebilecek jr
«onunm ftn/Ğm »ki haine getrmek ıçn fMaşKTi oiuşlurmak
^sraieyani daha lyt desteklemek ıçm
^0m^m Binm «e iç sı#e^len kontrol etmek
^ ^ifl»«kaipEatv%mi|fy bvteşmHc ¥e yen fimıanrı gücüne pEfi ör sraıef bçrriefidrmek we
fjÇL yönenne daha uygun olan önemi ürünlen ye tm çekrdek gruba ndirgemek
h şim şonnr yel genellUe mes'cut sektör koşulla-hnnanm rakiyrferiyle karşılaştırmalı üü Mf ttdkı|2i gMçIû ve zayıf yonlert krizin niteliği ve «ÜMp doRMu anahzL önemli rakipler, firmanın I *UiMç mmmmk beceriteri vt kaynaklan gin boyutların ipi tyione geçerken gpz önünde bulundurulması knz yaşa/vt bir işletmenin başarılı
STKATLUK rÖNCTİM SY 101
Z (mâılaıi artttmMfc CHır «ttVKı
•afif hacsnlenndr artı» M|^bw ^ A
İm, taratan-fulundurma çabaUrmm ^
gûçtenthribnai, muffm hcrmufaruM» ir~ıüiı *ı T japdabfkcrk uran tyHeştrmekngfbt
artvma oeçmep buJunmafctadır Ejbr, t*p
emek deg?Jse griırfer, h)«f indffanlo^dö tfc Sk «lı^an }«iuırla da arfaıiabilir İflelnır daha iazii kim otanıp kaknad^nda
ku.^hrvr orana» artımia Arsadan artına tum yoSar denenmelidir
3. Mafiyederi azaftmak: Mabyeden baM^ ^ | den çduf stratefüemm hafardı oknan içh fmııaıaıı maJiyeC yaptsaan kökJu bv npnayiBa kadar esnek atması gerekir Ayrıca, ijietane «eta^!^ vr gereksiz maliyet nedenleriran koiay tananlut^ı^^ aeihjcbiBr oimaa da dnemlıdir Fmna ösLkltpıag* rak. basa bas noktasala vaiun oktu^unda taafaveV- — önlemi sonuç verecektir Genel bir kemer ıriuu bütçelerne ve maliyet kcntrolüne verden dnema aa«^ lerin ve eiemanlann azaltılması, mevcut fabrika
daha yüksek verânLIik elde etme amacnia modembpMb
ve sermaye yatnjmlannmı crtcleıanesi jeklndeonev» berabemie getirecektir.
4. VCarhklam ekien qkanlmasc Varüc azaltnu^alr rf.afe'Jcrt; naldt akışı kritik önem taşıyan br km dı gekhğmde ve v'arkkiaraı satılması nakit yarafmaaı a at , yıdu oUı^ğunda gündeme geîir Barım br yolu, Smer» rika, makn; malzeme, arazç slokîald ürânler. paisde* hazı kârfa alt işletmeler gSii varitkbrsm sabknMiir ae kapsamb bir cLu^ahma içm zayıtf ûrüniennaâılifC** çdbanlmasi, esia fahrikalann k^ıatJması vvyasabbaı*^ cûnûn azaritakniEi, uzak ve kârii oknayan pazartaİFF**
wr mûşam huanedervvn lusdmasi veya tamamtrkads** i
gi» kararlam abrmasadiK Bazen bo- hcmraıbai^
stratejinin Belirlenmesi
gereksi? nakit çıkışlarını azaltacağı gibi kalan /^pı^iendirmek için gerekli sermayenin bulunmasını
^ Ç^*nn bir araya getirilmesi: Krizden çıkış için çabaların genellikle geniş bir cephede hızb bir eylem durumlarda gereklidir. Benzer şekilde, bu kurtarma çabasının yeni yöneticilerin ^ kendilerine uyg;un gördükleri yapma özgürlüğünün verildiği durumlarda da Sonıri»’ zorlaştıkça çözümler de o ölçüde çok boyutlu gerektirecektir.
I^nzden çıkış çabalan, yüksek risk almayı gerektirir ve başarısız olur. Başarısızlığın önemli bir nedeni, bu uygulamak için çok geç kalınmış olmasıdır. Elde ^biştfilann hak edildiğine ve kalıa olacağına inanılması dikkatli fonksiyonel yöneticilerin, danışmanların ve jBJemuştenlerin zamanında iyi dinlenilmemesi krizin geri geiempvecek bir noktaya taşınmasına neden olabilir. Diğer mdaı pazar payı için aamasız bir savaşın yaşandığı yavaş bir sektörde etkili rekabet için gerekli parasal kaynak-■n\fteneklen bulmanın giderek zorlaşmasıdır. Yalnızca, iyi «unlanmış Hmıalar, başa baş bir savaştan çıkabilecek kadar ^■ü|ı ve dayanma gücüne sahip olabileceklerdir.
Gmd anlamda, stratejik girişimlerin, strateji seçimlerinin duruma uyarlama çabalannın başarısızlığına neden > ühıtılann va da tuzaklann da farkında olunması gerekir, j kaarunüann göz ardı edilmesi, bazen kolay çözülemeyecek 1 ••im yaşanmasına yol açabilin
#Slral^ girişimlere rakip firmaların verebileceği tepkilerin iyi ongofuiememesj ya da önemsenmemesi
•br stratejik planın hazırlanması, ş.rketın kaynakla-m vp yeteneklerinin çok üstünde çok sayıda farklı stratejik
işletme Fonksiyonlanna Stratejik Yaklaşım
StnKjık yönetim, genellikle, bir şirketin tepe yönetiminin f «uj|raş alanı olarak görülmüştür. Şirket üst yönetimi «Itjik yönetimle özdeşleştirilmiştir. Ancak, gerek şirket, (Beşletme stratejileri göreceli olarak genel ifadeler içerirler tu)'pılaına planlarına yol gösterecek aynntılara inmezler.
jukma eylem planlannın işletme stratejilerine uygunlu-em sağlayacak, tutarlı ve etkili olmalarını kolaylaştıracak *bı\'onel stratejilere ihtiyaç vardır. Bu fonksiyonel strateji-İBioluşturulması ve bütünleştirilmesi, işletme stratejisinin de ıjjyüı bir biçimde oluşturulmasını kolaylaştıracaktır. Aynca, »lonksivonel alanın stratejik bir bakış açısıyla yönetilmesi mkiüiği de günümüzde açıklıkla kabul edilmektedir.
Bir işletmenin rekabetçi üstünlüğü, büyük ölçüde onun jiüjlıklanyla, maliyetleriyle ve hızlı tepki verebilme ye-mğıvle bîğlantılıdır. Benzer şekilde, her fonksiyonun da vkkiık yaratması, kaynaklarını etkin kullanması ve hızlı «lı vermesi beklenir. Her işletme için olduğu gibi, her fonk-«wı için de kalite, maliyetler ve hız performans göstergeler mnkkabul edilmektedir. Bir işletmenin tüm fonksiyonları değeri yaratma amacına katkıda bulunmak ve onun ■Adıetçi (conumunu güçlendirme sorumluluğunu paylaşmak ^mundadır.
; fonksiyonlar düzeyinde yaşanan birçok duruını|[r^; i getirilen görevlerin birçoğunun işletme yönebaif^^ ; laştığj durumlar ve görevlerle büyük benzerlik İ Fonksiyonlar, işletmelerin bir anlamda daha küçük ; alanıyla sınırlı bir türüdür. Her fonksiyon bir bakıma, (j^ i fonksiyonlarla işletmelerin diğer işletmelerle olan jk.
İkinci neden ise, giderek daha basık ve yalın bir alan organizasyonlarda stratejik yönetim anlayışınntpj, ] timin altındaki basamaklarda uygulama şansının çolıj^ olmasıdır. Stratejik yönetimin amaçları, tekniklen vkj, açısının fonksiyonel düzeydeki yöneticiler açısındanda», ve geçerliliği bulunmaktadır.
Fonksiyonel stratejilerin belirlenmesi, işletme strîîdı. belirlenmesine benzer bir süreçle gerçekleşir. Ancak, loı^ nel stratejiler daha kısa bir dönemi ve daha sınırlı birla4 alanını kapsarlar. Orta ve alt basamak yöneticilerinin m i belirleme ve uygulama sürecine katılımmı daha çoksa^ i Fonksiyonel stratejiler, işletmelerin çeşitli faaliyetlerinin b»
; leştirilmesini ve koordinasyonunu da kolaylaştınrlar :Müşteri değeri yaratma anlamında bütün fonksiyon»
; ortak sorumluluğu bulunmaktadır. Bununla beraber,i ; fonksiyonun bu amaca yaklaşımı, izlediği yöntemlerveynr getirdiği görevler farklı olacaktır. Fonksh'onel düzeydek ; neticiJer, firmanın tüm değer zincirini ve rekabet üstüniup’ güçlendirme sorumluluğunu yerine getirirken strater.k‘ i bakış açısıyla, uzun dönemli ve kapsamlı bir yaklaşımla kf ; fonksiyonlarının özelliklerine uygun bir yönetim sergÜP^ I durumundadırla.".
I Bir işletmede her fonksiyon veya bölüm kendisini 4 ; bazı fonksiyonların müşterisi olarak görebilmeli ve avw
stratejinin Belirlenmesi
İQnic,ı\\T»lann da tedarikçisi olduğunu kabul fonksiyonlar arası malzeme, bilgi, ^unsurların karşılıklı olarak alınıp
k^ endı-çıl^tı Ufkisinin yaşandığı ve düzene ko-
^**ftı ilişkiler, orgcinizasvon içinde olduğu
^^ ilişkiler, orgcinizasyon içinde olduğu
^ orsan!zas\xjnlar ile olan müşteri - tedarikçi
,tratetilerin işletme stratejisiyle uvaımlu bir bütünleştirilerek oluşturulması önemli bazı ^0^0itakta-
»arahar we ululamalar genel bir çerçeve içme ' « oHrt davranış kurallarıyla sınırlanmış olacaktır
eylemienn ortak bir amaca yönelmesi ve arzulanan ' ym tmxa utaşması sağlanacaktır ■-■mm ^vgu«*nalarda sorunlann ve sapmaların zamanında ««ckiZeHılmest kolaylaşacaktır
gerek müşterilerinin gözündeki değerini, g»Medar değerini artırmak için neler yapılabileceği M »‘«tıcıierin hemen her zaman gündemindedir. Bu mâk ihleştınnenin yapılabileceği alanlar temel işletme w*ranna göre gruplandınlabilir. Bir taraftan işletme eiilev'en çes resel değişimlerin, diğer taraftan yöneticilerin geliştirdikleri stratejik yönetim Kdmmesı, şirketlerin değer kazanma amacına *İ3Manna yd gösterici olacakhr. Yöneticilerin çevresel 'ŞBirancnlaoimalan ve stratejik düşürırneleri durumunda »uçlar daha kolay elde edilecektir.
^«iarlama Yönetimi Stratejileri
bir fim\ada kendi başına özel bir faaliyet değildir,
»efaaliyetleri kapsar. Faaliyetlerin nihai sonuçlar '|wulmesi durumunda tüm yollar pazarlamaya i 367
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
büyük olasılıkla, zevk ve alışkanlıkların yoğunlaşacakhr.
Bazı işletmeler, bulunduklan sekbirun nıv liderlerinin kişisel tercihleri nedeniyle rakjp|(f>^’ yenilikçi davranır, saldırgan bir inovasv-on w stratejisi izlerler. Bu işletmeler, daha fazla nskafarat^ liderlik konumunu elde etme\'e ve rakiplermı genfcbir»», odaklanırlar. Yenilikçi ve yaratia düşürune vedıvı»^,'* bütün organizasyon çapında benimsenir ve yıvp^ Uîoın dönemli bir rekabetçi üstünlük amaavla hüripJ diği ve müşteri ile firma ihtiyaçlan arasındauygunltj, kurulduğu takdirde bu stratejinin büvaime ve vuks(i^ sağlaması olasılığı yüksektir.
Pazarlama Stratejisinin Oluşturulnusı
Pazarlama stratejisi, işletmenin ana hecieflenylehi^ olmalı, diğer tüm fonksiyonel stratejilerle bütünleşti, ve işletmenin genel rekabetçi stratejisinin oluştumltn*^ her zaman belirleyici ve yönlendirici bir rol üstlenmelıiıi pazarlama stratejisinin oluşturulması, üç temel sormıa» verilmesini gerektirir.
•Müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamada rakıptefdendrtft’ ,
olmanın yolu nedir? ,
•Diğer üreticilerle nasıl rekabet edilebilir’
•Çeşitli pazarlama karması bileşenlerinden nasi danı y j-lanılabılir?
Pazarlama yöneticileri bu somlara cevap ararken wç» ; olabilecek kararları alırken şu noktalann özellikle ftfbtj olmalıdırlar
• Bir pazardan veya sektörden gerçekçi olarak f**
kârlılık anlamında neler beklenebilir? Bc soruiMtırf pazann büyüme hızı, ürün hızmetn satr alreT«smdf t
stratejinin Belirlenmesi
pırdaki demografik değişikliklerin niteliği ve urunun yaşam ; jongusunde hangi evrede bulunduğu gibi faktcxlere bağlı • (0ik değişecektir
^ Pi2« nasıl bolumierKİirilebilir? Pazarın farklı bolumlendırme i oüsıliciın bakınabilir ve belirli pazar nışlenne odaklanmayla 1 fdr ediebılecek önemli kârlılık fırsatları olabilir ;
I FıricWaştırma fırsatları nelerdir? Ürünleri farklılaştırmak, de- ; jr katmak ^ rekabetçi üstünlük yaratmak için bulunabilecek j krsaiar değerlendirilmelidir i
I En iyi konumlandırma nedir? Ürünlerin rakiplere göre en i ytonumlandırtiması, gerek mevcut durumun gerek beklenen i gHışmeienn değerlendirilmesiyle verilecek bir karardır. ;
I Pazarlama karmasında stratejik fırsatlar nelerdir? Rakip J ürmalann stratejileri dikkate alındığında, ürün geliştirme, 5 fiyatlandırma, dağıtım, tanıtım-tutundurma gibi konularda i bulunabilecek stratejik fırsatlar araştırılmalıdır '
Pizarlama Stratejileri
Sralşi oluşturma aşamasında sorulan sorular ve verilen pıplır ışı^nda alınacak kararlar, şu dört ana pazarlama B arasından birinin seçilmesiyle sonuçlanacaktır.
Savunmacı Pazarlama Stratejisi
Paar liderine özgü bir stratejidir. Kendisine saldınlmasını «Bukamaaylayeni ürün ve hizmetlerin pazara sunulması, •i»bff ifadeyle, firmanın kendisine saldırmasıdır. Mevcut «sinnieskitme pahasına liderlik konumunu güçlendirme *iMt Yuksdc özgüven ve cesaret gerektiren bir davranıştır. *«^her z£.man liderle aralanndaki açığı kapatma, lideri mücadelesi vermek zorunda bırakılırlar. Bu, bir ba-^Hüçliı rekabet girişimlerinin önünü kesme stratejisidir.
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
Saldırgan Pazarlama Stratejisi
Bir pazarda güçlü olan fakat bder konuımmdjLi 1 firmalar bu stratejiyi izlerler. Rekabetçi avanu,^|\.' liderden pazar payı kapmak için liderin strjw[^'. j nan zayıf bir yönüne saldınrlar. Büyük olasüd^ \ I liderin güçlü olduğu bir yönden kayıuklarur (
büyüklüğü ve müşterilerinin fazlalığı onun hiaiYet *
kalitesini, tepki hızını düşürebilir ve rakibi bunusa^ ' zayıf nokta olarak görebilir. Liderin gücünün '
odaklanan saldırgan pazarlama stratejisi fintulan.^? olabildiğince en dar cepheye yöneltirler.
Kanat Pazarlama Stratejisi Bu strateji, pazarlama konumlandırmasını ve avantaj yaratacak yeni inovatif fırsatlan araştırmayıifadf,. Cesaret gerektiren bir girişimdir. Amaç, rekabette öndedm, farklı ve yeni bir pazar konumu bulmaktır. Kanat sav*ft saldırı, rakipsiz bir alana yönelen kuşatma harekâtıdıı; sürpriz şeklüıde gerçekleştirilir. Sürpriz, planın önenir parçasıdır ve ne kadar büyük olursa liderin kendini to]y* cevap vermesi o kadar uzun zaman alacakhr. Bu str«)i kararlılık ve izleme de saldın kadar önemli saydır.
Gerilla Pazarlama Stratejisi Küçük firmalar için uygun olan stratejidir ve pazartr» nızca belirli bir diliminde yoğunlaşmayı ifade eder.Büsttü izleyen firmalar, savaş alanını daraltarak güç üstünlü^-elde etmeyi amaçlamaktadırlar. Onlar, her şeyden önce, iıa» savunabilecekleri ve gerektiğinde de çok kolay kaç<d)ilec*<'- , kadar küçük bir pazar dilimi bulmaya çalışırlar. Aync».*| kadar başanlı olurlarsa olsunlar asla bir lider gıbidavra«»j maya özen gösterirler.
■f«a fiimnT hazsr A'e L^^Seklı olduğu bir E W sıtn akna\ı duşür^lükJeri \wd AşTiOk ûrân vr hizmetler, müşterilerin ar. şttiit cnLua im'unılmalı. tarublmaJ jMEMthEnnetniedestekloerek.
Taşianna karlar tek bp ürünlerle kitlesel rintİB' aasarier, g>ierek küçük özel pazarlara ^»Mfcâçûtfere göre çok sav'Kİa alt bölümlere fabdg Ürünler we hizmetler müşterilerin bJundukian ooğrafV aya. satın alma wl»5İta bBçok ölçüte göre çeşitlendirilmiştir. ****^p«örfc«ıa araşörmalarıyla tiımalaı; pazar f w bmdan da farklı hâief kitlelerin özel ■■•i» imneierşSmiir. Frvat ürün özellikleri. •• sadf elübı anlaımla farklı konumlan-
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
dırma stratejileri izleyerek birtnrlerinden gıdeı^ ^ ! tarklılaşmı^lardır.
Konumlandırma yöntemJen ne kadar laıkiı tüm işletmeler müşteri bulma ve müşteriyi eldrim^ de ortak bir amaca yönelirler. Memnun ve ba|i, -
yaratma ve müşteri tabanını genişletme amacı, neıt^^ pazarlama ve satış çabalannm özünü duşturmaict^^
satışta değil, üretim, ARGE, finans, insan kaynaklan, diğer işletme fonksiyonlannda da yönlendıncı
Ürün ve hizmet farklılaştırma stratejiien ve m*i ^ geliştirme çalışmalan, çoğu pazarda malıyet-fıyatod*., kararlarının ağırlığını azaltmıştır. Müşteriler. ,*n*^ ne değer satın almayı; istek, ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan ürün ya da hizmeti bedelini ödeyerek abıv v etmektedirler.
Günümüzün en önemli pazarlama gerçeği rekaht^, reselleşmesidir. İletişim ve ulaşım tdcnolojilerindekigr:®» dünyanın hemen her yerindeki üreticileri rakip dırur^
I getirmektedir. Müşteriler, tüm dünyada pazarlan» î rin özelliklerini, fiyatlarını, teslim ve ödeme koşuUamhfe ; bilgilere her an ulaşmakta, sipariş verebilmekte ve ate» i bilmektedirler. Bu nedenle, pazarlama yönetidlenrıpst-ıs planlamalarını bölge ya da ülke sınırlarının çok ötesnia» rek yapmalan, küresel pazarlan göz önünde bukmduiBH ’ gerekmektedir.
Küreselleşmenin ve iletişim - ulaşım teknoiopInBfc ’ geli^elerin olumlu etkisi ise pazarlama yönetialennr » i yarıın hemen her yerirıdekipotarısiyel müşterilerine ura® • ve hizmetlerini sunabilme, teklif verebilme ve sabş olanaklanna sahip olmalandır. Sanal ortamda iş nf*** teknik, finansal ve yasal engelleri nerede\’se hana' ‘•ı** mamıştır. Firmalar, elektronik ortamda bilgılendmat ve satış yapma kcmusuı^jj^men her gün yeni zümJer ortaya koymak^^^^lektronik ticaret.tesettür sundu.

tesettür : tesettür