tesettür ve stratejik bilgilerimiz

tesettür ve stratejik bilgilerimiz

 en güzel yazıları yazan tesettür dyorki CKukskı br fiıma. temel bir feknokıjide uzmanlığa sahipse viMİadbnabiieceğı bir dizi ürün pazannda farklılaşmışsa »»ritt düzec inde k«.x>rdine edilen bir merkezcil ARGE •■fHtek bir rekabetçi üsfünlük potansiyeli taşıyacaktır.
HffşÎEOnenın kendi ARGE fonksiyonunu kendisinin yö-'•uwıon vermek verine, şirket katmaklannın doğrudan koordine edilmiş ARGE/teknoloji çabalanna ^•■drnknep, tarklılaştınimış çok ulu.slu bir firmaya dün-'•■^«fiannda küresel ölçekte temel teknoloji geliştirme i ***do|wp dayalı üretim ekonomileri yaratma fırsatları •

i olmadığı durumlarda ARGE/tcknoloji yahnntı'**!^ i nin kendi ürün-pazar perspektifiyle sınırb edilmiş teknoloji yönetiminin stratejik uyu^ f V î kaçı olacaktır.
Farklılaştınimış çok uluslu bir firma için I
ikinci kaynağı, küresel sektörlerde ilişkili fa^Nİ edilebilecek dağıtım ve marka avantajlandı^^N|| benzer dağıtım kanallan yoluyla pazarlanan ü operasyonlannı genişleterek, yalnızca ilişkili tekj!^l yararlanmakla kalmayıp güçlü dağıtım yetenekleri lojistik ve dağıtım kaymaklı tasarruflar sağlarlar v» daha büyük bir marka bilinirliliği kazanırlar ı)^
farklılaştırılmış ürün batlarıyla ve çok uluslu
nyla, yeni ülke ya da ürün pazarlarına pazar fiyatınr maliyetin) altında fiyatlarla girerek ve bunu diğer veya işlerde kazandıkları kârlarla karşılayarak pazar artırabilirler. Böyle bir firma, uzun dönemli rebbetçi^j^, elde etmek için kısa dönem kârlarından vazgeçn^vrr, ve isteklidirler. Onlarm yıllarca rakiplerine düşük darbe vurmaya ve bu arada pazar bilinirliği, müştenpr ve bağlılığı sağlamaya yetecek kaynaklan ve sabırlar.ı«[ Bu firmalar, yerli rakiplerinden pazar payı almak anuml fiyatlarını yıllarca düşük tuttuktan sonra, pazar panr»L güçlü rekabetçi konumu kazandıklanna emin oldukiaııil dikkatlerini kârlılığa çevirirler. Kısara, teknoloji paylap«| teknoloji transferi fırsatlanmn veya ilişkili ürün aiklervt^ kabet etmenin önemli ürün-pazar-dağıüm-marbfaydalii** bulunduğu sektörlerde farklılaştırılmış çok uluslu br^ için oldukça yüksek bir rekabetçi üstünlük potansu®'' konusu olacaktır.
Bu şirketlerin çekici buldukları yeni pazarlara l nusunda önemli bir potans^^Ji de çapraz finansmandı
•w j/^^^aei«khb»feydn:Ikaıduygulaına açıkça lehHceye atacaktır. Bu nedenle. Bir noktada, her eletme ve kâr kaika anlamalı, aksi dununda terk fgae fiket pofdm'ûün uzun dönemde kabul jyi^pdrkE periorman» gpstermesi beklenmelidir.
ihm MM MÇBvklen, çoğunlukla, tek başlarına özel d^ieRbe Bunlar, birlikte vçya peş peşe gfcı firmalann kendi özd durumlarına kendi MmMiîln* oym^abflecekleri yeterince esnekliğe «aiMİMK noHİaç zanun içinde değişen durumlara, Mi «İORaUnbağh oksak brkb stratejiler izlerler. ktteMmiı ki ergaizasyonun bskh bölümlerinde ya *Mb*İi beden fazla ıbalepyi bir arada izleme olanağı **MMegjmBiiynr için belirli bir zaınanclajaİTiızca ; ^^MMbMrkonııualabde ya da uygun bulunabilir. | MMİm be ffket çatış ahmda bir araya getiril- j ^ yhşırietafacıi büyüme
i ^pıi9Hİfcdhdh|ı oldukça yüksektir. Bu başarısızlığın -gacirahp bvı yoneiidlerin içinde buhınduklan : * naonn goçekkrine duyarsızlıklan, bilgisiz-
M I — inrif tn ımıı konusundaki yetersizlikleh-; mm 9 h jarby araştum^ sektrâıin ve firmanm iyi I mtmmmm janlş kararların verilmesine ve sonuçta 1 Wflpnil0 fioksn oknakiadır. Sektörddd rekabetçi ■kaifflp âüunhık için gereken kaynaklan, sis-^ ^ f*;İCTî ^fcj'^lenni büıneyen yönetic^^ WttMdo«^
vnip ztıstertLğı sektörün çevıesd kofiAıaiı^N sftatn soçmrâEi brirrlemeyFçabagoslemıaıgaHtt^ u\wînu dnlanuna gelen böyir bir sıiRÇ||g^ 5«rkb «ridıdrei vapılardaki rekabetçi çevrden ^Y-! ana başJık albnda incelenebilir. Sektörlam füpb^^ İLs^':asJea gere £arkJı gruplandmlmalan söz konıat^ Ancak ^rateyik yönetim açsından daha anlami]dt|q^, —Lioe ntanak saği^an yaşam dmgü&ünün evnlg^ * ’rciar grupLandırma dâha uygun gminmeklFdır ^
•-tzngenç br se*rtofde rekabet strateysı
•OfyjTuğa geçç aşamasndakt sektorterde '■eknm»^ 0 öçLrwşar ya da gerleyen sektörlerde rekabet s»a^
•~ :Y>-*endrimş sektorterde rekabet strateylen
Gelişen Sektörlerde Rekabet Stratejileri
Geizşm bir sektörün i’apısı ve işleyişi hemu tangb Hjr-ig«ııgTuştir. Yeni ohışmakta olan sektörde bnçiji r atarak üretim tesisleri inşa ederek, saonii , ürünler geliştirerek, ^ğıtmu gnşİMi I beğmisini kazanmaya çalışarak bir h^ı ' söıea içereânde faaliyet göstermektedir Ço^li > I ve ûTetnn teknolofiayle ilgili sonınkıa» oe «a5JE çalışmalar yapmadan gerekmektedir. Aş-na^ oekxVimir ın pan strateji belirleme sürecini etldlfiwW I vardır
Gelişen sektörlerdeki firmaların önünde çözı,,^, iki kritik stratejik sorun bulunmaktadır. Bunlar, büyümesini ve yeni ürün geliştirmeyi desteklemek ^ duyulan kaynaklann nasıl bulunacağı ve sektur hdeıky, güçlü bir konuma gelebilmek için hangi pazar boka,^ hangi rekabetçi avantajın elde edilmesi gerekti^ maliyete veya farklılaştırmaya yönelen rekabetçi genellikle uygundur. Finansal kavnaklann sınırh old^ sektörün bir kerede ulaşmaya çalışhğı teknolojik fazla olduğu durumlarda odaklanma gerekli birstratepi^ gelmektedir. Gelişen sektörün bütün risk ve ftrsatlan\İ4(k|^! dan ilgilenmek, strateji sorunlannın çözümünü kolayljştın^ 1 ve şirkete rekabetçi üstünlük fırsatlan sağlayacaktır. sektörlerdeki firmaların deneyimleri büyüme basanuk^, j aşmayı kolaylaştıracak bir stratejinin temel ilkelerini koymaktadır:
•Firma, gelecekteki büyümesi için konumlandınlmak inan > girişimci bir tarzda yönetilmelidir Gelişen bir endüstndı'o)k ı nun kurallan" henüz oturmamıştır Sektör oyuncular gp«|| ^ çeşitli stratejik yaklaşımların birçoğunu denemeye çabalatıl firmalar geniş bir stratejik özgürlükten yararlamrtar lyıbrk tejik seçim yapabilen öncü bir firma, kuralları bıçmlenûraı ilk harekete geçen olma avantajını elde ederek sektordfti olarak tanınmayı başarabilir.
•Teknolojinin mükemmelleştirilmesi, ürün kalitesinin lyiejüi» ; ve çekici performans özelliklerinin geliştirilmesi ıçn o#* ? çaba gösterilmelidir
•İlk harekete geçen olma avantajını, daha fazla ürün mo*w j daha lyı tasarımlarla destekleyerek, teknoloji ve harn'*» I sağlayıcılarıyla erken bağlantılar kurmanın ayncalâljnı ı*
■ mak, deneyim eğrisi etkilerinden yaralanmak ve yem | kanallarını ele geçirmek ıçjj^ba gösterilmelidirşlamaya ve sektörün olgunlaşmaya önceden belirlenmiş herhangi bir sabit zaman yoktur. Bu geçiş, yeni ürün inovasyonlan ve hızii harekete geçiren diğer destekleyici güçlerinin
kilde varlığını sürdürmesi nedeniyle daha ileriveend^’ Bununla beraber, büyüme oranlan yavaşlarka ge^ genellikle sektörün rekabetçi çevresindeki önemli bazı şiklikler ortaya çıkanr.
Alıcının talebindeki büyümenin yavaşlaması pajg için daha yoğun bir rekabeti doğurur. Fırmal» payına sahip olarak geçmişteki büyüme oranlannısudgı^ başaramadığından rekabet, diğer firmaların müşterltmiı^ çalışmaya yönelir. Büyük fiyat indirimleri, arttırılan rekü,, diğer saldırgan taktikler yaygınlaşır '
Alıcılar daha bilinçli ve bilgili hale gelmişlerdir. OhIiik 1 ve sonraki alımlarında ne istediklerim daha lyı bilirler ve d»m pazarlık ederler. Ürün artık yeni olmadığından ben akbl«ş markayı niçin alacakları konusunda çok daha net olkişr
Rekabet, maliyet ve hizmet konularına dahabiiyib önem verilmesine yol açar. Bütün satıcılar, altalar sM ürün niteliklerim sunmaya başladıklarına akı rakp mat» arasından fiyat ve hizmetin en iyi bileşimim terah etmeiM
Firmaların üretim kapasitelerinde çok büyük probto»' vardır. Sektörün büyüme oranlarının yavaşlaması, l»*< artışlarındaki gerilemelere veya kapasite fazlası somniarr yaşanmasına yol açacaktır. Her firma rakiplerinin bu)tf« planlarını dikkatlice gözlemeli ve atıl kapasite sorununu fn* indirmek için kendi kapasite artçlarını ayarlamakk E«W* büyüme hızı artık kısa sürede
«e ı^eni kuBanta uyguUmalan ckie ırifi yenAjcr ortiya srxn» auima e^*mı gostermekledr
«4p heieeanm uyaracA « bûyûit ymüc fiaricm tK* yoivı ylefek tjiaenmrkledr
ıniubct artmaktadr. Tetrtolofic oigıaıkic. urun , 4t di4^. ~a;yr: ureîım kuresH anâamda ntft, W leturs doğr-asn *Töand»T Bû^jme duşun-«M fBİ imdar yer« yacaro pazarlar ararlar ve daha Ma arr* <naıyeiefye Pa$ka ukelerde fabrkaıar kurmaya '.aMr ’ed «e yabanc Vmalar. odd br rekabet ıçnde fTi eruB ^Mer « baz uiceîe^de ulusal endustnyı <oru-*4 rrwm tcar engeie^neler nedeniyle pobtik sorun Uf mitm Smör dunyanii önemi coğrafi pazarlannda
tauttlç conumlar elde etmelc ıçv) çaişan, en büyük ım vifn uur^^'ySjf^ steilı olan ve bu amaçla ge^ıştnlmış ^aketSere geçer
.UMıkârMv bazen sikekii bazen de geçıd olarak âmL Lana yno^ br büyüme, artan rekabet, daha bıigrfı alf-veükjbelçavantaşn aşnması endüstn kâriannı düşürür jmofi ^ etcfii az olan frmalam karlan genelkkJe guçkj oraüa daha fazla etkienr
• tagnjı ymden yapdanması, birçok sayıda birleşmeleri ecüplvaraNndasadn aknalan özenctirir bazı firmaian «Harîndpvıa atar ve genel olarak birleşmeleri cesa> ^ünârm venmsız ve zayrf rekabetç stratejflefe sahip olan keeıe M hd br sektorel büyümede hayatta kalabüıier. « wrof'^ oigunlaşmann beraberinde gelen yoğun ^Uit Mla» gmel olarak rekabetç zayıflıgf açga çkanr • 1^ çpr#rvde^ en if olann hayatta kalması şekinde br
'**«fco%unlüga geçiş aşamasının bu özellikleri genel-şdadpfcrini yeniden gözden geçirmeye zorlar liAndaıhnîş bir rekabetçi yaklaşım bazen hayatta
değeıfendirirken w hangi ş-eni üıünleriı^^^ karar venrkoı anlamh ve yararlı oimayacaktır. Biry»" İ ^ açtseı zararlan hıkında olmadan kârlı bir ürünkk^^: 1 harîgı ürünün talebinin gerçdc anlamda rnalhetmıi.!-^} dığm anlamas'i zorlaştırmaktadır. Bu dunun, nkjpj^ * ' ürünler çıkarmalarına \e fiyat indirimlerine gitmeİRy^^ ^ ' sağlayacaktır. Ürün hattından en az satan ürünlm kâr oearian en yüksek olan vç/veya firmanın nüm, ti^ sahip olduğu ürünlere kaynaklan yoğunlaşhmıâ,,^ | I gücüne uyarlarsm stratejiyi sürdürmeye yardım ede ' oiarak. firmaların yx>ğun rekabetçi pazarlarda başai^
■ÇM1 fleri dûzes de kârlıhk anlayışına ihtiva^ vaidr
Süreç İnovasyonuna Daha Fazla Önem Vermek Ffe. deunluğurun beraberinde gelen yoğuıdaşmış fiv* id* süıcoe yâneLk teknolojik yerüliğin önemini göncekataı tTT Mahyet tasarrufu sağlayan üretim yeniliklerinin ık* İ pderck artan bir bOinoe sahip olduğu pazariardı utar fistıanİLiğû sağlama anlamında yüksek bir değer ketier leknoloiîk süreç nileştirme stratejilerine öne» n» kaM ûretuninchışükmaliyTtfi üreticisi hahneRbrrii i kcılafv başarabilirler. n
Maiyet Azaltmaya Daha Fazla Odakl»ım*: YopeÜİ * İM rekabeti, mma ûzrrkıcle binin ınaluedenrıaı^ej ek b* baskı oluşturacaktır. Bu tür çabaların oUuk?j««l^ I bmket jin Krlunmaktadt^fa||
' aıaiK îipL i( operasyonlar için artık uygun olmayan ■■■K «Hçier w ürünler, ihracat için üretim yapmaya tBMacşdpnış dış pazarlarda üretmeye uygunsa dışa «riS’lr çekid olacaktır. Bu tür olasılıklar, MKaişkııkııı daha az bilınçb tercihlerde bulunması, *Nnvdd)ibasil ve eski moda kullanımlarına uygun ^tiaa aiapierYuiaha küçük ve sorunlu olması ve yeni ^«taLpimnı kuilaranannalan gibi dunımlarda ortaya IMn» stratejiler, yerli fırmanm becerileri ve pezarlara kolaybkla transfer edilebiliyorsa, d«le edecektir.
i hata, açık bir stratejik seçim yapmak değil, omm I maliyet, farklılaştırma ve odaklanma arasında ' idare etmektir. Bu tür stratejiler alplarla bırHklr fc?*. talama bir imaj ve sağlam olmayan bir rekabrtç rr^ Yaygın karşılaşılan diğer hatalar arasında da kâri: ,k<> ' dönemli konumu gözden çıkarmak, rakiplenr rine cevap vermek için çok uzun süre beklemek, yavaşlamasıyla fazla kapasite\'i gözden çıkarmadaki^ etmek ve satış artışlannı destekleme çabalanna fazla yabnm yapmak sav^labilir.
Olgunlaşan veya Gerileyen Sektörlerde Rekabet Stratejileri
Birçok firma, talebin ekonominin ortalamasınd»^ az geliştiği veya giderek azaldığı sektörlerde faaliyetine Nakit akışının en üst düzeye çıkmasına karşın uzun donat müşterilerinden emin olamayan ve gelecek için bir iddi bulunmayan firmaların gerilemeye başlayan sektörlerde*; lıklannı elden çıkarılması ve operasyonlarını kapatmasua ve doğru bir strateji olabilir. Ancak, güçlü rekabetçi firmı durgun bir pazar çevresinde de iyi bir performans gösleıtiir Yalnızca talebin durağan olması bir sektörün çekici obnııHF kabullenmek için yeterli değUdir. Elden çıkarma süreakü olabilir veya olmayabilir ve operasyonu sonlandırmakaeır* zaman en son baş\Tjrulacak bir çözümdür. ■
Yavaş büyâiy'en veya giderek düşen sektörlerde td*! eden işletmeler süre giden durağanlığın zor gerçelder* kabul etmeli ve mevcut pazar hrsatlanyla tutarlı peıto» amaçlanna kendilerini adamalıdırlar. Nakit akışı ve vıö» ^ geri dönüşü kriterleri, bu dönemde büvoime odaklı t«» H mans ölçümlerinden daha uygun olacaktır. Bu satışİOT** pazar payının büvümesinin göz önünde
doğasında bulunmaktadır. Bazı sektörler bir yapıda sıkışmış olarak kalırlar. Çünkü lendirmelerini sağlayacak bir stratejiyi kullann\jj^*^| ka)maklan, becerileri ve girişkenliklen bulunmj^^-' Bi^>lümlendirilmiş sektörlerdeki firmalann^ ve tedarikçiler karşısında genellikle pazarbk durumundadır. Sektöre giriş ise genellikle kolavdu ürünlerden gelebilecek rekabet önemli bir etken ola^^ ^ olmayabilir. Böyle bir ortamda, bir firmanın umutedeJ^ ^ en iyi durum, \öiksek bağlılığı olan bir müşten tabanı olmasına yetecek düze\'de büyük satış hacmine sahıpo^ ^ Sektörün ürününün çok yüksek standartlarda olmasKj^ ® bir tür farklılaştırma temasıyla veya odaklanma yaklaş ^ birlikte geliştirilen düşük maliyete dayalı stratejiler * uygulanabilir olacaktan Daha sonra, rakipler de düşukn\iı> ^ veya odaklanmış uzmanlaşmaya dayalı bir stratejiye* dirilirler. Bu durumdaki bir firma için söz konusu olabife ^ özel rekabetçi strateji seçenekleri şunlardır
Çok özgün tasarlanmış tesislerin yapılması ve işletiknar^ ^ manın çok sayıda ve farklı yerlerdeki tesisleri işletmesi zaman, bu seçenek düşük maliyet elde edebilmek Kjn4i bir yaklaşımdır. Standart bir tesisin tasarlanmasını en ip maliyetle, en uygun yerlerdeki satış/hizmet tesidennr^yş masını ve onlann çok etkili bir biçimde işletilmesiniıpı Şirket görünüşünün ve işleyişinin yalınlaştınlmıscfe rekabetinin çok yoğun ve kâr oranlannın sürekli bada Aıii olduğu durumlarda; düşük genel ve idari masraflaavük» verimlilik / düşük işgücü maliyetine, sıkı bütçe kontretove gereksiz harcamalann ör denmesi politikasına bağlılığa dayalı yalın bir işletme anlayışı kaçınılmaz Operasyonlann yalınlaşt^^^^yat indırimlennidah*^
IStratejinin Belirlenmesi
. t vf ortalamasından daha yüksek kâr elde -lyı bir konuma taşıyacaktır.
I 0|0^ıt|rf^ yoKıyla müşteri değerinin artınimasc Geriye I nefkı toabvetlerie veya ileriye doğru sonraki faaliyet-1 maltyetlen düşürme olanağını sağlayabilir
^^^4enlfrp sağlanan değen arttırabilir.
azmanlaşma: Bcilümlendirilmiş bir sektörde ^ tarzla geniş bir ürün veya hizmet hattı sunul-firmanın bütün hattın yalnızca belirli bir alanında l«r tek üründe ya da hizmette uzmanlaşmaya y^önelık jjiimmiM stratejisi izlemesi çok etkili olabilir.
HHiri tipinde uzmanlaşma: Bir firma, bölümlendirilmiş jgiaordekı yoğun rekabetle baş edebilmek için müşteri jp^gnreuzmanlaşmaya gidebilir. Firmanın hedef olarak bir müşten grubu, düşük miktarlarda ve seyrek yaptığı için pazarlık etme şansı hemen hiç bulunma-gBiıstfnler olabilir. Firma aynca, fiyat duyarlılığı az olan j hizmette uzmanlaşmayı veya ek hizmetlere ve »iiûKİlıklere ilgi duyan alıcılann arkasından gitmeyi ya a.ainızcıozel ıhti\açlan ve zevkleri olan müşterileri hedef drdırak görmeyi seçebilir.
tefi bir coğrafi alanda odaklanmak: Bölümlendirilmiş bir mMı bir hrmanın sektör çapında geniş bir pazar payını amnaa olanağının bulunmamasına karşın, yerel / bölgesel tağnfi alanı kapsayarak önemli içsel ekonomiler gerçekleş-bekknebilir. Ulusal bir ölçekte bu stratejiyi tekrarlamaya I 3?wrunff! yaratacağı maliyetlerden ve olumsuzluklardan I tıriav smırlı bir alanda pazarlama aktivitelerine ve üretim yoğunlaşmak, daha bü)iik bir satış gücü etkinliği hızh da^bm ve etkili müşteri hizmetleri sunmak ■Nsıraiçiar verebilir. Sınırlı bir coğrafi e landa ancak çok ••i bfidı verde faaliyet gösteren ve başarılı olan birçok
Şirketler, uygun stratejileri belirlerken ! özellikleri kadar kendi özelliklerinden kayn*k^^ ' da dikkate almalıdırlar. Burada, firmalar; Ol
büyük ve zayıf firmalar olarak dört grupta için uygun olan stratejiler üzerinde durulacak^'*'^^
•Uluslararası firmalarda rekabet stratefsı
•Sektör liderleri ıçn stratejiler
•Sektörün önde gelen firmaları için stratejiler
•Zayıf ve krizdeki firmalar için stratejiler
Uluslararası Firmalarda Rekabet Sin^jj
Uluslararası pazarlara açılmayı harekete geçira,^ yeni pazarlar arama, daha düşük maliyetleri ddeetme\^ kaymak rezervlerine ulaşmayı kolaylaşhrma faktörden biri etrafında oluşur: Nedeni ne olursa olan^||J bir strateji oluşturmak duruma bağb olmalıdır ve küresel niteliğinin dikkatli bir analizini gerektirir. ulusal pazarın; aha ihtiyaç ve tercihleri, dağıtım kanallj;^ I dönemli büyüme potansiyeli, teknolojik ihtiyaçlaadesttip^l etkenler ve rekabetçi baskılar açısından özel bir dikkatk*| lenmesi gerekir. Ülkeden ülkeye değişen pazar koşullaBij olarak, uluslararası operasyonlarda dikkate almmaapı» durumsal konu daha vardır. Bunlar; ülkeler arası usta farklılıkları, kur oranlannda dalgalanmalar ve hükûmtaıt ticaret politikalandır. i
Üretim maliyetlerindeki farklılıklar: Ücret düzeıkrit*; rimlilik oranlarına bağlı olarak İşgücü maliyetlea I oranlan, enerji maliyetleri ve vergi oranlanndakı laıüH* I ülkeden ülkeye üretim maliyetlerinde ölçülebilir taıÜll* I yaratır. Düşük girdi maliyetla^fca sahip olduğu kaynaklan nedeniyle bazı ülk^^^^^lkelerdenil»l**f
Genel anlamda, uluslar arası pazarlara izlenebilecek altı farklı stratejik seçenek buhınmak^]^'
1.Yabancı firmalara ürünlerini üretmeleri v«( için lisans vermek
2.Şirket tek bir ülkedeki üretim merkezini kofu**^ 1 kendi sahip olduğu veya yabanalarm kontrolün),^ dağıtım kanallannı kullanarak yabana paari*,^ ihracatın] sürdürme
3Farklı her ülke pazanndaki koşullara ve myn, tiyaçlanna uygun cevap vererek bütün rakşbıl rekabet etmeye ve onlardan ileride olmaya çalşa; çok uluslu strateji izlemek. Müşteri ihtiyaçlaımm*^ ülkeye farklılaştığı ve bütün uluslararası rekabrtcİR benzer bir küresel strateji kullanma çabalan ofb diği zaman bu yaklaşım iyi çalışır. CIkelennül stratejik fırsatlan, ülkedeki müşteriler ileri dew* özelleştirilmiş ürünler üzerinde ısrar etukknnâı»] ev sahibi ülkelerin, yüksek performans nkktfri, çok katı üretim şartlan gerektiren yasal düzeri®*' yaptıklarında ortaya çıkar.
4.Dünyanın bütün büyük pazarlarının çoğunda**®', marnında müşteriler için düşük maliyetli tedaıiı?^ ( amaayla bir düşük rmlıueth küresel stnteıı ızk»*^
şullan ne kadar farklı olursa, her bir ülkw«n uygun gelen farklı bir stratejik yaklaşımın ızlîJJ'Svi bir stratejinin çekiciliği o kadar güçlü olyr şirketin uluslararası stratejisi ülke stratejıiennı^^^ olur Bununla beraber; otomobil, bilgisayar makineleri, yapı malzemeleri ve ticari uçak ürünler ve müşteri ihtiyaçlan, dünya çapmdu^^ resel bir stratejiye izin verecek kadar benzerdir LV ‘
pazarlarda rekabet ettikleri zaman hangi strate|ivı^^ gerektiği konusu firmalann karar vermelerini gerekto^ bir stratejik sorundur. ^
Çok ülkeli bir stratejinin üstünlüğü, stratejiye ülkenin koşullarına mükemmel bir biçimde uyarlamak ^ gösterici olmasıdır. Ulusal farklılıklara <^uyarbh^ stratejinin izlenmesi belirli bazı durumlarda gereklidir
•Müşterinin ihtiyaçları ve alışkanlıklarının ülkeden farklılıklar gösterdiğinde,
•Müşterinin ürün talebi birkaç rekabetçi ulusal pazardaıi^
Farklı ülkelerde farklı teknolojilere ve uzmanlaşmalaın»^ duyulduğunda
• Ev sahibi hükümetlerin ticari sınırlarının dünya çapındabıı» 1 yaklaşımını engelleyecek şekilde farklı ve karmaşi^ol^ıii ,
Ancak, çok ülkeli bir stratejinin ülke sınırlan arasıı\diş|| fazla stratejik koordinasyon olanağı vermemesi ve yete»P rekabetçi avantaj sağlamaması sorunu vardır.Çöküleli^ stratejinin ilk amaa, diğer uluslararası rakiplerin üzermdeı rekabetçi avantaj a sahip olmak değil, ülkelerin yerel koşto uyum göstermektir.
Ülkeden ülkeye daha değişmez olduğu içınküıeseı^f strateji, uluslararası ve yerli rakipler kaışısındasürduraii^s ; bir rekabetçi avantaj elde etme konusuna yoğunlaşınatl»^! Ulusal
J«y^<»Mrtüraianfrm» j f İMr pıüür ;(» JM mmftf' af» yünoca kend • İMü 4Üyar ffMra '^Uı^a ^cnr
Uluslararası rekabette diğer önemli bir kortu payından veya pazar payından farklı bir kavraotnle^ pm/ıdır. Üretim payı, özellikle sektörün düşük malivri^ cisi açısından pazar payından daha doğru birgöjtfruf^ nedeniyle önemlidir. Bazı firmalar, yül^k urujlı ve firma olarak sahip olduklan büyük pazar pavlanm^ ürünlerini dünya çapında düşük maliyetli olma jy*ü, sahip firmalann fabrikalannda üretmektedirler Batı4*, sının birçok ünlü firması. Uzak’ Doğu'da, Çin veHr:„ gibi Asya ülkelerinde ürettikleri ürünleri kendi mariı*[^ dünya pazarlanna sunmaktadırlar. Küresel rekabetmıüı sektörlerde, dünya çapında düşük maliyetli birürrtıdii güçlü bir rekabetçi avantajdır. Böyle bir avantajı ddr^ genellikle bir şirketin yüksek ölçek ekonomisine sahipbrn. birkaç fabrikasında üretimin merkezdileşmesiylesa^la**. ve böylelikle firma, dünya çapında büyük bir üretıntpg’ sahip olmaktadır. Aynca, büyük ölçekli operasvonims* olarak elde edilen önemli tedarik, üretim ve dağıtmipi' ekonomileri bu firmalan kendi sektörlennde düşük nü liderliğine taşımaktadır.
ithalat kotalan veya anti damping \ asala-bır politika izlemesi olacaktır. Uzun dönemde Jahaeşit koşullarda rekabet edebilmek için bazı ^TB^ryâ ronındadır. Bu kolay bir iş değildir. Kendisi, ortalama maliyetlerini karşılayacak düzeyde bir ^jg|lynna\açalışırken, küresel şirket, yalnızca bu ülkede ^.ırtnmın getireceği ek maliyetlerini karşılamaya yetecek Ifiyatla yetinerek pazara giriş yapacaktır,
i (âulkcli bir firma, bir dereceye kadar, kendini savun-ıM 'iBthma olacak çaprciz destekleme mekanizmasına I ir*c*tır Ancak, vine de küresel bir firma karşısında ^rtmrun \üksekliği ve büyük olasılıkla herhangi bir re-•aciBtunluğünûn bulunmaması nedeniyle zayıf kalacaktır. teOff uretun pavmı ve modem üretim tesislerini kontro-■ipîtiınduran küresel bir firma, birçok küçük fabrikasıyla, aMBuılfvf değişen ürünlerle ve kısa üretim döngülenyle çal ülkeli bir firma karşısında kesinlikle daha dürük •taİ br ûretid avantajına sahip olacaktır. Bu nedenle,
• Ü bir stratejiyi izleyen firmalar, kendilerini küresel •■fahe karşı savunmak için yerel ihtiyaçlara duyarlılığı i ^«iaUarena ve farklılaştırma avantajlannı geliştirmek | Böyle bir savunma, küresel stratejiyi geçersiz i ^4î2seyde önemli ulusal farklılıklann olduğu sektörlerde • olacaktır
i Ancak, küresel rakip, eğer gerekli yerH duy*^ f ! küresel strateji yaklaşımıyla birleştirebilir w ^ '
I maliyetlerini koruyabilirse çok ülkeli stratejıı»
; racak ve ucuzlatacak yeni yollar buln>j i açık olacaktır. Bir lider firmanın, y»4İaı^'^'^**^'' v olarak görüp izin vermediği pazür pa\T saldırgan stratejisini sürdürmesi, st'İ.torun bu-i daha hızlı büı^mesi ve rakiplerinden pa/^r' >
i sorun yaratmayacaktır. Eğer, bir lider firmar.'.r ir^y • ortalamasını yakalayamıyor ya da gensırvdcki i
rakiplerine pazar payı kaptırdığı anlamına Rel» '
Güçlendirme ve Savunma Stratejisi
Güçlendirme ve savunma stratejisinin özu pazara girmesini ve mevcut rakiplerin pazarda daha da zorlaştırmaktadır. Güçlü bir savunmanın aıtı*-pazar payını elinde tutmak, sahip olunan pazar kp«-._ güçlendirmek ve firmanın rekabetçi avanla)mı kom^ Savommaya yönelik başlıca eylemler şunlardır, •
•Reklâm harcamaları, ilen düzeyde muşten hızrv^r büyük ARGE projeleriyle mevcut rakipler »e yem gr»». rekabet çıtasını yükseltmek
•Rakip markaların sahip olduğu ya da kullandığı al»» baş edecek şekilde daha fazla markayı pazara suw»
•Müşterilerin rakip ürünlere geçmelerim daha zor
getirecek yollar bulmak >
Rakiplerin girebileceği olası açık nişleri kapatra» r"' hattını genişletmek
Fiyatları kabul edilebilir düzeyde tutarak kaliteyi yı****
Küçük rakiplerin büyüme potansiyellerini enge^er^^^** talebinin üstünde bir üraii^ hizmet kapasite»t****
Stratejinin Belirlenmesi
ı^m^lierde rekabetçi ve teknolojide yenilikçi olabilmek içi yatmm yapmak
I SiNp durman tekrKdofnm aKernatıflerının patentlerini almak j ?*ı ly tedarikçilerle ve dağıtialarla / bayilerle uzun dönem irrıif» oîH sözleşmeler imzalamak
Oijkndimıe ve sa\xınma stratejisi, sektörde üstünlüğünü ^ elde etmiş olan ve rekabet yasalanyla ilgili bir sorun istemeyen firmalar için çekicidir. Bu, a>T»ı zamanda konumundan nakit akışı ve kârlılık anlamında gfiitmak isteyen firmalar için de uygun bir strateji olacak 5yktcfiin büyümesi yavaş olduğunda ve pazardaki payın ^tazia artırmanın ek bir çabayı haklı gösterecek kadar kârlı [ j durumlarda bu strateji izlenebilir. Ancak, güçlendirme fjivımma stratejisi, bir bütün olarak bakıldığında her zaman ^ 1büyüdüğü hızda büyümeye çalışmayı
I Bu stratejiyle lider, rakiplerine, kendisinin herhangi bir işini
•I ıMfinava çalışmanın sert ve acımasız bir misillemeye neden ^ I plimde açık bir mesaj verir. Bu stratejiyi izleyen lider,
i “vâın rekabetçi fiyat indirimlerini hızlı bir şekilde karşılamaya ^ t <ıvTH şekilde, bü\^k ölçekli, satışı arttırıcı kampanyalara I Mşdunnava hazırdır. Eğer, daha küçük firmalar kendi pazar İramı arttırmak için reklâm bütçelerini kuvvetlendirirlerse «iAı önemli müşterilere daha iyi teklifler sunacaktır. Saldır- i OPvıçıdaki küçük firmalara sektörde kimin liderlik edeceği ;
^UTun de takıp edeceği konusunda açık mesaj vermek için i adırgan rekabet'' önlemlerini uygulamaya koyar. ;
Bu saldırgan rekabetçi önlemler arasında; dağıtıcılara ; işienn ürünlerini satmama konusunda baskı yapma, kü- ; ^saldırgan firmalann ürünlerinin satışını engellemek için ! 353
müşterileri etkileme, çizgiyi gfçcn firrvjUnr n ^ ve başarılı ekiplerini transfer etme ve malannı zorlaştırma sayılabilir.
Taciz eden, çatışmaa rekabetçi stratepnr r firmalann liderin kurallannı takıp edecekleri olmayan bir geleneği zorla m’gulatmaktır. Lider, rolünü üstlenerek bir taraftan ^ bir stratqik esneki* (n,^ diğer taraftan da doğrudan rekabet etmetelul#*^* giriş engelini ya da çıtayı yükseltmiş olmaktadır
Önde Gelen Firmalar İçin Stratejiler- tesettür sundu.

tesettür : tesettür