tesettür ve stratejik bilgisi
en güzel bilgileri yazan tesettür diyorki Bu, çok işletmeli şirketlerde ^ ^^miekıpafan firmalarda ise tas^ şeklinde gerçek-Üock bıhiizne potansh’di nedeniyle pazan terk V «çBvk olarak görülse de bürüyen bir pazarda tHB bv ıınııanm bü^iık bir olasılıkla, hiçbir şekilde ^uıışnın oiama^'acağı açıktır. Böyle bir firmanın ıtahf! sotkşöğjnde veya sektörYavaş büyüyen sektörlerde güçlü bir şekilde konuni*** firmalar mevcut işlerinden elde ettikleri nakit (azlalfftk farklılaştırma programını başlatmak için kullanman iSf | melidirler. Bir firma için kendisine pazardaki güçlükcnAİ nu kazandıran özgün yetkinliklerine dayalı olarak farklılaştırma yaklaşımı doğru bir seçenek olacaktır.
u/ermde mutlaka durulmalıdır, zaman ve ne kadar farklılaştırmaya gide-rekabrtçi konumuna kısmen de sektördeki ^ ^ jtfutrttina halıdır. Bir sektörde hangi firmalann
gitmesi gerektiği konusunda da i\i tanımlımmış jui.srT’amaktadır. Aynı sektörde faaliıet gösteren Hİiı teidıiaşbrma yaklaşımlan seçmelerinin ve ^^«»■tlarda başlatmalannm kendilerine
I I iMİerdr tarklılaştırmarun arkasında yatan temel amaç ^ i^itjğennın geliştirilmesidir. Hissedar değerini arhrma ^ farili tolJılaştmna için firmanın iş riskini birden fazla |—ı<wn yaparak dağıtmaktan fazlasının yapılması ge-f ■ iBRİviar bu tur bir risk dağıtmayı kendileri de farklı
. I—İlilir it,, hissedar değeri bir şirket şemsiyesi altında , avşriacn çJetmeJer topluluğunun performansının, işlet-i i■■MrbntB1kendi başlanna birimler olduklannda elde I |•■wılDp^a^lIndan daha üstün olmadığı sürece yalnızca f I ■Uşknıria arfınlamaz.
I olarak bir şirket tanım gereği, kendisini oluştu-*^**4nn toplamından büyük ve farklı olmalıdır. Bu 7^^foçek yaşamda gözlemlenmesi ve doğrulanması Bir şirketi oluşturan farklı işletmelerin kendi i ^«fcalardı nasıl performans göstereceklerine ilişkin •' r l^^tjrfmunde bulunulabilir. Bununla beraber, fark-
Bu üç koşul, sırasıyla, çekicilik testi, j^nş mn/ıyrtıiı,,' iyileştirme testi olarak isimlendirilebilir. En başarılı i tırma girişimi bu üç koşulu bir arada gerçekleştireak^ j farklılaştırmadır. s
Hissedar değerini geliştirmek için farklılaştımuyıkk lanırken yöneticiler, birçok farklı yol izleyebilirlervtç(<* şirket stratejisi yaklaşımlarını kullanabilirler. Farldılıjıir, mış işletmelerden oluşan bir grubu yaratmak veyÜMUıe için şirket yöneticilerinin önündeki seçenekleri dah-anlamanm bir yolu ilişkili ve ilişkisiz olarak iki anajnşt | toplanan başlıca farklılaştırma stratejilerini aynntılıoİB j incelemektir. ı
İlişkili Farklılaştırma Stratejileri | ^
Hangi sektörlerde farkblaşmaya gidileceği konusundal* | k verirken temel seçenekler, şirketin temel iş alanlanylane j y olan ya da yapmakta olduğu işlerle iUşkist olan alaniıS \ İlişkili farklılaştırma, şirketin faaliyet gösterdiği çeşitli ij* j ‘ lan arasında bazı ayırt edici özellikler bulunmasınakaı^r* j . tür uyumun olmasını ifade eder. Uyumun niteliği; payi# i teknoloji, ortak işgücü becerileri ve ihtiyaçlan, ortak iiı^| i kanallan, ortak tedarikçiler ve hammadde kavmaklan la''
1 işlem yöntemleri, benzer yönetim becerileri, birbinnıM'’
Stratejinin Belirlenmes
^jama-sahş-satış sonrası hizmet ağlan ve müşteri • (^eşitli faktörlerden herhangi birisine dayalı i kısaca, işletmelerin her birinin faaliyet-maliyet • jnlamlt bağlantılann veya paylaşma fırsatlannın i ^Idbov'utu ifade etmektedir.
j |gıifarklılaştırmada şirketin iş alanlan
bir ortak yön, bağlantı ya da uyum unsuru ; i^^naktadır Bu nedenle, ilişkisiz farklılaşhrma gerçd. ! !#f0nadır.
I j^taÜılaştmmadaenyaygmkullanılanyaklaşımlardan i î^junlardr.
j , '4ii}eW«nın, reklâm ve dağıtım faaliyetlerinin paylaşılabileceği • jjlaılınna girmek
, y*nl«ı ilişkili teknolojileri kullanan alanları tercih etmek
, "Vİatı ve tesisleri paylaşacağı bir işletmeyi bünyesine katmak •
I Kjndı teknoloji bilgisini ve uzmanlığını, operasyonlarını iyileştir- I ırek ıgn transfer edebileceği bir işletmeyi satın almak ;
t Guçkı markasını ve müşten bağlılığını transfer edebileceği ürün j vj da hizmetler üreten bir işletmeyi almak
I Mevtut ş alanlarındaki rekabetçi konumunu özel olarak des- ; ekl(fcek yem işletmeleri almak
âjiııli farklılaşhrmanın bir portföy geliştirme stratejisi | önemli bir çekiciliği vardır. Bir şirketin faaliyetlerinde, i •KBcevebdar, bütünlüğün ve tutarlılığın sağlanmasında woohır. Bir taraftan riskleri daha geniş bir tabana yayar- 1 «ijertaraftan da beceri transferi ve maliyet paylaşımı gibi i liyarahr Bir firma, kendi özgün iş alanında fark yaratıcı ' tmkınlik geliştirmeyi başardığında, ilişkili farklılaştırma, •am en iyi yaphğı işten daha fazla yararlanmasını ve *»Wöayetlü,ıliğe dayalı rekabetçi üstünlüğünü bir başka ’îaada transfer etmesini sağlar. Bir firmanın becerilerini
yönü stratejik uyumdan yararlanma f>>^tıdır. Straw **! • farklı işletmelerin yeterince ilişkili faaliyet-malıvet ' sahip olduğu ve dolayısıyla işletmeler arasında önemi, ' ve beceri-uzmanlık transferi fırsatlannın bulunduğu^ larda ortaya çıkar. Faaliyet-maliyet zincirlerindekiilsu!* yararlanan ve stratejik uyumun avantajlarını kullananbju lılaştınlmış şirket, işletmelerin bağımsız stratejiler ızleyeıd,^ edebilecekleri kârların toplamından daha fazlasını kaa«, bir toplam performans elde edecektir. Farklılaştınlmış|)i, ketin iş portföyünde stratejik uyumun bulunması heri» t yeterli olmayacak, faaliyet-maliyet ilişkilerinin yarariamıttı gkaracak bir yönetim becerisinin de olması gerekecekti i
Stratejik uyumun pazarla, operasyonla veyönetinıkş ’ olmak üzere üç genel türü bulunmaktadır.
Pazar ilişkili uyum: Farklı işletmelerin faaliyet-n«R ■ zincirleri; ürünlerin aynı müşteriler tarafından kullani» j avTiı coğrafi pazarlarda, aynı pazarlama-satış yöntesılff» i saülması, ortak bayiler ve perakendeciler tarafından da^; şeklinde bir örtüşme gösterdiğinde işletmelerin uyum içinde olduklan söylenebilir.
Pazar ilişkili stratejik uyumdan çeşitli maliyet p*^l hrsatlan gkanlabiiir. Aynı sat^kibinin müşteri gitmesi, ilişkili ürünlerin ayı^^^^medyasında»>^1 aynı markalann kuilanılma^^^^^^ve
I ^Biuşteh hızn»rtlerir\m ortak verilnıesi, •ek merkerden yürütülırK.*sû ıfjaiTıtnBak' birlikte hareket edilmesi maliyet paylaşımı ömekJen tur pazv iLşkiU stratejik u\'umlar ge-levor pazarUm^ daĞjbm v’e satış maliyetlerinde
^ •peı'jş rra potansiyehne ek olarak, pazar ilişkili ^ ym. stfe tricn^3erwıdc. tamtım-tutundurma etkinlik-^wmxıt^tnmâK reklâmda ve ürün çeşitlendinnede ^MEB tamim anadan yaratır. Farklılaştırmanın birbi-^.^•einnia «e markalar ailesi yarattığı durumlarda hadannm zenginleştirilmiş müşteri
ifna, daha güçiu bir farklılâştırmaya dayalı iç,wms^ saklayabilecektir.
Uyum: Cirdilerin tedarik edilmesinde, araş-■kş gehştırme faalh^etlerinde, imalat ve montaj lâaAdcsIek hizznetlerinde maliyet paylaşımı ve İBsadan operasyonel untutiu işaret eder. Bazı u^MMldLnvutulınesi yohıyla makine, zaman, malze-t iKpas iaşarana dayab operasy önel u^oım genellikle
mm mmmâm ftrsadan yaratır Bazen ölçek ekonomisine • ■ifiLIa^ddı^. bazen de faaliyetler paylaşıldığı için mmmâ Awİk )iıkselir. Paylaşılan bir faaliyetin temsil 4ui|rikı toplan m^yet içindeki oranı ne kadar büyâikse avBiedDfaysıyia tasarruf edilen maliyet o kadar yük-Mofir lu da uyumun rekabetçi üstünlüğe katkısını o kkaiKilte Beceri trartsfen fırsatlarının en önemlileri, 9mtwkmakşfe ibşkin olanlardır. Benzer teknolojilerin Hkaridı«klorierde uygulamalan olm^ısı nedeniyle bir ^mmıâm leknk uzmanlık ve bilgi birikiminin bir başka ^kşrtaaam kolay
I veya liderlik yetkinlıklen transferlen V herhangi bir yerinde yapılabilir. voTL stratejik liderlik, ornie vonetı^,. .
organizasyon, stratejik liderlik, proje yönetimi]^''\ ve yönetme, problem çözme ve karar alma
Jetıneler arası trarısferleri rekabetçi üstünlüğü ârtn^'*^ ^
avantajlan sağlayabilecektir.
Farklı sektörlerdeki işletmeler arasında strau sağlayacak şekilde farklılaşmaya gitmek ile bu gerçek anlamda rekabetçi üstünlüğe katkı sağlayac^”'^ yararlanmak farklıdır. Paylaşmanın faydalarını gerrAuf*** için işletmeler, paylaşılacak faaliyetlerin tek bir birim içinde birleştirilmesini ve koordine ed ilmesini sjo ' şekilde yeniden organize edilmelidir. Daha sonra, kısılması yoluyla maliyet tasarruflan veya diğer faril,' avantajlarının elde edilmesine çalışılacaktır. Birleşmdçj'' koordinasyonun şüphesiz bir bedeli vardır. Yönetut[jj
stratejik kontrol kararlannm merkezcilleştirilmesinin vau, ğı faydaların işletmenin özerkliğinden fedakârlık edılm* değecek kadar büyük olup olmadığını belirlemelidir şekilde, beceri ve yetkinlik transferinin stratejik uyumum» taşı olduğu durumlarda da yönetim, işletmelerde mm» sahip birçok nitelikli pıersonelin işini elinden almayı pa, kalmadan etkili bir şekilde beceri
'deqeriendr«ebdf ve duşuk kar beklentisi olan
'vaKit akışı daha yüksek kâr potansiyeli olanlara ««torcOİC
sticrart br duruma getirilir Çeşitli sektör-nş « çkışiar bebeni telafi edebilir ve bir sektördeki 9 anarta be başkasexlakı iyi zamanlarla dengelenebilir
, -m0ija*jpr Kazandan, şeket ybnetıdlennin girilecek sektör-r c vtP ainacak ışletmeterı seçmede gösterecekleri akıllı aran^ « beceriye bağb olarak artabtIecektr
ipMB tariıklaştınna. çoğu zaman çekicilik testini geçer-■maairyetı ve iyileştirme testlerinde bazı noktalarda tânıktadır.
Üeıtedcnânae; şirketler topluluğu şeklindeki farklüaştır-MfBRttonetBnineçok iş düşmektedir. Farklı işletmelerin •» «yyrtihgi arttıkça tepe yönetimin şirketlerde neler szkmeiK anlaması, işletm? düzeyindeki yöneticileri ••t «nınlan bilmesi ve onların stratejik planlarını ve kontrol etmesi zorlaşmaktadır, tariiılaştınna. şirket vcKieticilerinin belirli konular-ve becerili olmalarını gerektirmektedir. Bu ^kipnda farkb birçok işletmeyi yönetecek yetenekli Mçmek gefanektedır. işletme yöneticilerinin önemli ^«r*faıvm sağlam ve tutarlı olup olmadığını ayırt i 311
STRATUİK YÖNETİM SY 101
etmek ve işietme zor duruma dü^me ne de di^ dnemlı konulardır. ,
Şöket yönetkaleıi içki rfollıca bir da%Tan^,^ lerw» \e bir sorun 9kb|?nda fVK,ü baş edecekte ^
işVetmelerin operasv’onlanna acemice mudahı^
onlan katı şirket politikalanN’la çalışamaz hale i mumda işler daha da kötüleşecektir. Nakit zengin sağlanacağı finansal desteğin dışmda, ilişkisiz iaıiU^^' a tşletmdenn rekabetçi gücüne fazlaca bir katkıa obu^ * || Geniş anlamda, farklılaştınimış şirketlerde tepe yon^^ ş • varatabdmesi, onların portföy yönetiminde ne lâdarın^ ü laıma bağlıdır. Onlar, yeni olarak hangi işletmelenn ' '«
katılacağına, hangilerinin elden çıkarılacağına ve pertormanslı bir portföy elde etmek için finansal kan^| 1 en iyi nasıl dağıtılacağına karar vermelidirler.
Üçüncü olarak, en azından teoride, ilişkise
işletmenin yaşam döngüsü boyunca daha fazla
potansiyriro sahip görünmektedir. Uygulamada k pıi' | biçimde farVdılaşan şirketlerin toplam karlan çok fazla Bur olaunamakta ve özellikle durgunluk dönemlerinde anraa' genellikle, diğer firmaların kâıiıhklarn’lakıyaslandığnkal l zor olmaktadır.
Bu zayıflıklarına karşm, ilişkisiz farklılaştınna gaadd Mtkoek bâr seçenek değildir. Hatta bazı durumlarda oBİl torah edilen bir şirket stratejisi seçeneği (^.Çeba«klik \ brr sektörden uzaklaşmak isteyen bir firma, amyadn*^ r hu sektör içende paylaşabileceği bir malıvet ya datü» | ı edebileceği bir becerisi olmadığırxia ilişkisi
«Veuekör Bu bazı durumlarda yalruzca vöortıc9B*k^*‘ teıvihlen de olabilir. Ayna^; ^ışletmelen satt
% / 00#«nâemlmyle kötii zamanlan atlatmaya çalışmakta-% If kuaıtloUnk böyle bir şirket daralma stratejisi, işletme j00mm MzjJblmasına, verimliliğin artınimasına ve kâr yükseltilmesine yönelik talimatlarla kendini belli İ0}tmpetMxıehn alrnımm durdurulması, şirket kadrosunun l^mm vatmm projelerinin ertelenmesi, makine-teçhizat ksdması, yenileme yatınmlanrun geciktirilmesi, 4Mİasnerwı elden çıkaniması, kârlılığı düşük ürünlerin durdurulması, eski ve verimsiz fabrikalann kapa-şâhşnnyeniden düzenlenmesi, stoklann azaltılması dı^er uyguIamaJandır
fidef daraltma stratejisinin ikinci yaklaşımı, şirket işlet-j ^ H/mtMvnun bir kısmının satılması ve farklılaştırmanın ^ «emm belirti birkaç çekirdek işe kadar indirgenmesidir. jj ifdn geneOHde, genel şirket performansının zayıflamasının f ftlUivneöcikrirun çok fazla işe girdiklerini düşünmesinin f taair Farkhlaştinbnış şirketler, bazı işletmelerin zor geçen I*^ nlboyunca gösterilen yoğun çabalara karşın kârlılığa tBmesi vrya portföydeh bütün işletmelerin yatınm ihti-aaiuffdayâC3k fınansal kaynağı bulamamalan nedeniyle >iiiı «I Ajistnı seçerler. Çoğunlukla, şirket yöneticileri, bazı Mmgfkeön uzun dönem geleceğinde yeri olmadığına IKbıûfcn karşüavacak performansı göstermediğine karar k Bu ı^etmelerm elden çıkaniması, kalan işletmelerdeki kdeğerlendirmek ya da borçlan azaltmak için kullanı-İkiynaklann ortaya çıkmasını sağlayacaktır.
Portföy yeniden yapılandırma stratejileri, p^, letme tiplerinin karmasında ve oransal dağılin,,^'“ V ! operasyonu ifade eder. Yeniden yapılandırma 1 altında başlatılabilir.
i • Br strateji değeriendiTTiesınr, portföyde çok
idüşüşte olan, rekabet anlamında zayıf işletme^’'*
! ve bu nedenle şirketin uzun donem performansı)^'-
çekıalığını yitirdiğini ortaya çkardığında
j • Firmanın çekirdek ışletmelennden birinin yadazor zamanları atlatamadığında
i • Yem bir CEO (lider) görev devraldığında ve şirketin gn^ t yemden belirlemeye karar verdiğinde
IGelecedalgası teknolojilerin ve ürünlerin ortaya
tansıyel olarak büyük yem sektörde yer edinmek ıçn
önemli ölçüde elden geçirilmesi gerektiğinde
•Firmanın satın almak için eşsiz bir fırsat yakaladığı »kj, ' büyük alımı finanse etmek için mevcut birkaç işletmeyi durumunda olduğunda
•Portföydeki önemli işletmelerin giderek daha fazla çekıcfcf kaybettiği ve tatmin edici uzun dönem şirket perfom» ortaya koymak için portföyünün tümüyle eklen geçnıe
Igerektiğinde
i Portföy yeniden yapılandırma, sıklıkla, hem elden çi» i malan hem de satın almalan içerir. Elden çıkarılacak işktte I 1er, yalnızca rekabet anlamında zayıf olanlar, performan» i inip çıkanlar ya da, çekiciliği olmayan sektörlerdeki işletatf i değildir. Kârlı olmalanna ya da yeterince çekid sektöre*;
: bulunmalanna karşın artık 'uyoamlu' görülmeyenler de elif ' i çıkanlırlar.
i Geniş anlamda farklılaştınimış birçok şirket satoıali* | I lannın nasıl performans gösterdiğini ve çok sanda ilişk>s I 318 : işletmenin başanlı olması için nasıl problemlerle uğraşbklaH' ı
Stratejinin Belirlenmesi
^IHdoiienni yeniden yaptlandırmışlardır. Yeni farkhlaştırına kıiterine uygun olmayan kalan birimler yemden grupLan-^|^^!sititraleşk uyum ^dası yaratacak şekilde
^ ^ .^r-aSR ly* «çilmiş birkaç sektörde, güçlü reka-I cUr etmeye yönebne^ konusunda tercihler
' **^0^b» iahrieşmelerden vazgeçilmesi, kümeleş-desteklemiştir.
Ç]kUluslu Şirket Stratejileri
1 beliıievici özelliği, işletmele-iarklılığıdır. Burada, şirket stratejileri I bir işletme çeşitliliğinin karakteristiklerini
i 0i^jHi2aaanda bu işletmelenn içinde rekabet ettikleri 00İtım bcraeriıklerini ve tarklılıklanru da derinliğine İlli in Fariddaştınlmış çok uluslu işletmeler, çok j ttakşıyı tasarlamak, anlamak ve uygulamak so-(■AİHlifşdK. Bu. her sektör için en azından bir strateji maa krana uygun oiabildiği ölçüde fazla sayıda çok »aıtevknnrien anlamına gelmektedir. Aynı zamanda, .akke naaaler arasında ve ülkeler arasmda koordinas-I doyadae. Genel merkez düzeyindeki stratejik t amaa, uzun dönemli rekabetçi üstünlüğü k ve konımaktır.
Ç*U!a$İB Şirketlerin Ortaya Çıkışı
kadar, çokuluslu şirketler, ev sahibi ülkelerde ^*u>. bvBnler şeklinde faaliyet gösterdiler. Şirket vömtvn görevleri öncelikli olarak; finans |2^*^lriürıoiaş trviiileri ve ihracat koordin^yonu gibi ^ •■•■ir etahnda loplanmıştL Ulusal duyarlılığı olan «Aen, çok uiuskı bir şirketin temel rekabetçi
üstünlüğü; teknoloji, üretim know-hovv'ı m pazarlama ve yönetim becerileri gibi ö/ellıkipfj^ ^ ye, ev sahibi ülkedeki rakiplerin elde edebileri■ düşük bir maliyetle transfer edebilme vetene^^^’ değişmektedir. Standartlaşhnlmış yönetim uyguj^Ç ve idari maliyetleri en aza indirmeye yardımo"***^^' Yabancı bir ülkede bağlı bir birimi yönetmek iı-mT^ /.asyon bir kez oluşturulduğunda yeni ulusal pai^y ' oldukça düşük ek maliyetlerle sağlanabılmektççi^*% birçok uluslu şirketin bir ülkedeki varlığı ve uluslar arası rekabetle değil ev sahibi ülkenin hui^**** yapılan müzakerelerle belirlenir.
Ancak, 1970'lerde ulusal duyarlılığa dayalı nlar,j tirilen çok ülkeli stratejiler, giderek etkinlıklennı başlamışlardır. Japon, ABD ve Avrupa şirketlennın, tı^, serbestleşmesi ve.gelişmiş/gelişmekte olan ülkelerde zar hrsatlannın aglması karşısında giderek daha lazkui^ arası genişleme politikalan izlemeye başlaması nedermk rekabet küresel bir görünüm kazanmıştır. Birçok sektunlf]n ulusaldan küresele dönüşmüştür. Küresel rekabetçılnipıj likle Japon firmalannın stratejileri, ev sahibi ülke pazarlan yerleşik firmalardan daha düşük fiyatla daha kaliteli um, sunarak pazar kazanmak olmuştur. Küresel rakiplmlels edebilmek için bilinen çok uluslu şirketler operasyonlannım* sınırların ötesinde bütünleştirerek etkinliklerini artırmarr maliyetlerini aşağıya çekmenin arayışına gitmişlerdir
Her ülkede bütün ürün çeşitlerini ayn üretmek wf belirli ülkelerdeki fabrikalarda belirli üretim operasvorjî? da uzmanlaşmaya, otomasyonla ve deneyim eğrisi üretimde tasarruflar yaratmaya çalışmışlardır. ITkekÜı birimler, ihtiyaç duydukları ürün çeşitlerini diğer iilketsi» kardeş fabrikalardan temin etmişlerdir. Dünya olçet** üretim yapan modem tesislerle sağlanan etkinlik, ulusla»* taşıma maliyetlerini telafi etmenin ötesinde küreselleşn«» diğer avantajlannı da getimjı^Cokuluslu bir şirketinkıiR* tesettür sundu.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder