tesettür ve stratejik bilgi

tesettür ve stratejik bilgi

 en güzel yazıları yazan tesettür diyorki üflitılar, vizyonlarını bir eyleme dönüştürmek ve gerçek- ! lH«k istediklerinde öncelikle stratejilerini, taktiklerini ve uy- i ^pUnlannı nasıl bütünleştireceklerine karar vermelidirler. 1 Mnek için yola çıktıklarında önce yüzlerinin hangi yöne dö- i iıilu^ ve ilk adımı hangi yönde artıklan önemlidir. 2000'li İ İHI kuıesel dünyasında zorlayıcı, dinamik çevresel koşullar i idi tırmalar doğru yönü bulmak ve doğru yönde adım at- i i.cundadırlar. Günümüzün bilgi ve deneyim birikimiyle İ adm önünde, temel bütçeleme ve klasik planlama aınlayı- i iiiTOvasyonla değer yaratmaya dayalı Mavi Okyanuslara ' Mru2anan bir stratejik seçenekler yelpazesi açılmaktadır. Stra-İKçanm başarüı olı.ıası için; firmanm, sektörün ve dış çev-*i|lBçekloıyle uyumluluğu ve tutarlılığı sağlayacak bir ter-*'ipinası gerekir.

hadi tek işletmeden başlayarak çok uluslu, küresel şir-^ udar farklı özelliklerdeki ‘^irmalarda strateji seçimleri, ^«kıleven faktörler, riskler ve avantajlar ve sonuçlar ele ^nitubr.
Birçok firma, yerel ya da bölgesel bir paz^, i küçük tek bir işletme girişimi olarak iş duny»^-.
; manın ilk yıllannda üretim hattı sınırlı, seı^^ * i ve rekabetçi konumu za\nf olma eğilimindedir ; başlangıçtaki stratejik tema, hüı/üme ve geliştırtnedu’^
i hamleler; satış hacmini arhrmak, pazar payını büyiıtı^ ^
; müşteri tabanı oluşturmak ve rakip firmalarla ^
i düzeyde mücadele edebilecek rekabetçi bir konimi i i mektir. Belirlenmiş bir hedef kitlenin ihtiyacına i cevap verebilmek için fiyat, kalite, hizmet ve satış tutuy^
: boyutlan üzerinde ince ayarlar yapılır. Müşteri ıstekle-j^^^'
' son kullanım alanlarındaki çeşitliliği karşılamak için genişletilir. Büyüyen müşteri tabamna hizmet etmek ıçj,j|^ duyulan yeni tesislerin ve donanımm finansmanını sa^ için firmanın nakit akışı ve borçlanma kapasitesi kuUamj, Coğrafi anlamda pazar genişlemesi hrsatlandaha!#.' araştırılır. Genellikle coğrafi genişleme, yerelden bölgK,. ulusaldan uluslar araşma şeklinde bir sıra izler. Pazarjıiı ^ etme dereceleri ve kâr potansiyelleri nedeniyle hem» » ^ şirketin coğrafi genişlemesi farklı olacaktır. Coğrafi genişb • küresel ve hatta uluscil düzeye ulaşmadan çok daha öhce* i ^ ğun rekabet, kaynak yetersizliği veya daha büyük bu pm ^ kapsamanın çekici olmaması nedeniyle durdurulabilir
Bu süreç içinde bir yerlerde, geriye doğru girdi kavisi» | nna veya ileriye doğru son kullanıcıya kadar giden bir if
; bütünleşme potcinsiyeli olup olmadığma bakmak gerekKec ^
i Dikey bütünleşmenin şirket stratejisinin bir parçası okn»''
; bunun zamanlaması, şirketin genel rekabetçi gücünü neü* ^ i artırdığına bağlı olarak değişecektir. \
•Bir firmanın mevcut sektöründeki genişleme fırsatla«* 1 t \ yararlanma çabalanna bütün dikkatini ve zamanım ««İj
•sürece farklılaştırmayı araştırmak için bir aciliyetı yoktur, f** I 1 firmanın büyüme potansiyeli azalmaya başladığında d***** I
^ r^^ı^Ürler. Portföy, birkaç işletmeden oluşabileceği ^ <kB*yi içetebilir. Farklılaştınlmış bir portföy som çekicibğini yitiren veya beldentilere uy-*^^gg^|râkeremeyen işletmelerin elden çıkanimasına toistûrûlmesine sıra gelecektir.
^dâniştûrûlmesine sıra gelecektir.
İletme Stratejisinin Çekiciliği ve Riskleri
^■şuzenne yoğunlaşmak, bazı etkileyici rekabetçi ^«guçlu konumlar sağlama fırsatlan yaratmaktadır.
^ iril bv ifte olmak btz kimiz ve ne yapıyoruz konu-•Hteincdığı ortadan kaldmr. C)rg^^nizasyonun tüm ■anıeçri»^ aynı iş üzerinde toplanır. Bütün girişimci «riff. fcmaran iş stratejisinin ve rekabetçi yaklaşımının •rtıılf^ıpHil Ifrr ve müşteri ihtiyaçlanna uygun şekilde •*anw yapılması üzerinde yoğunlaştırılır. Üst yöne-[■•■lefınnarun sınırlı kaymaklan farklı işlere, farklı l•*»(^y^uz. Firmanın bütün yöneticileri, özellikle •'■•uio, çekirdek işin doğrudejı içindedirler ve tüm lakkmda derinliğine bilgi sahibidirler. Onlann i ^*^ıqnden yetişmiştir ve sahadaki
labilir. İşletme olarak belirgin bir yetkinliğin kolay sağlanabilir, \bnetimin dıkkab günün24^J^
I üzerinde yo^nlaştığından; üretim teknolojisin i yarahcı yeni ürün özellikleriyle müşten »htıj-açU^ I karşılama veya faaliyet-maliyet zincirinde herh^^ î de etkinliği artırma gibi konularda fikirlerin I olasılığı daha yüksektir. Birçok işletme, tek bı; ^ i yoğunlaşarak, biriktirdikleri uzmanlıklarını ve i sürdürülebilir rekabetçi üstünlüğe ve sektörlerinde ; liderlik konumuna taşımayı başarmışlardır. ^ j Tek bir işte yoğunlaşmanın en önemli riski, bii(iin^
i talann tek bir sektör sepetine konulmuş olmasıdır,
I durgunluğa girer, düşüşe geçer veya herhangi bır/if^^
I çekiciliğini yitirirse firmanın büyüme hızının veiij^ i sürd ü rü İmesi zorlaşacak ve geleceği belirsizJeşecekbr i müşteri ihtiyaçları, teknolojik inovasyon, güçlü ıduii^
I yeni ikame ürünlerin pazara girmesi tek işi olan/ımuiuji ' yıflatabilir veya yok olmalarına neden olabilir. Bu nedenkt bir iş üzerinde odaklanan firmalar bu gibi durumiardj^ gerilemeye
i içinde yeni bir işletmenin oluşturulması veya başka turjri» i bir ortak girişimin başlatılması şeklinde üç farklı yMr* t / lanahilir. Mevcut bir işletmeyi satın almak, büyük I I şirket farklılaştırmanın en yaygın kullanılan yoludur kt* ( i bir işletmenin satın alınması, hedef pazara en hahI ; olanağını sağlayacaktır. Aynı zamanda, bu strateji: I
j deneyimsizlik, güvenilir girdi kaynaklarına ulaşma <<*** , f ve birim maliyetler konusunda rakiplerle baş edecek‘^1 1 ölçeğine sahip olma, pazar bilinilirliği ve marka terli tanıtım-tu tundu
; girmek için etkili bir yol olarak görülmektedir. Öncflıkk,.. i girişimler tek bir organizasyon için yalmz başına ekonomik olmayan ya da riskli olan işleri üstlenmek ^ bir yoldur. İkinci olarak, ortak girişimler, iki veya daha bağımsız organizasyonun kaynaklannı ve yetkınlikletr havuza toplayarak güçlü bir rekabetçi olabilmek içmp, duyduklan becerilere sahip yeni bir organizasyon oku, duklan zaman anlam kazanır. Böyle durumlarda, diğerinin sahip olmadığı özel yetenekleri ve kaynaklanofe getirir. Bunlar, bazen başarı ile başcinsızlık arasmdakıjş ifade edecek kadar da kritik önem taşıyabilir. Üçüncü ob özellikle yabana firmalarla oluşturulan ortak girişimİBİı j durumlarda; ithalat kotalannın, yüksek gümrük tanidüsi i ulusala ya da korumaa politikaların ve kültürler arsıoıplf' | i aşılması için en iyi ve belki de tek yoldur. Yabana fen»
matrisi olarak da bilinen bir analiz tekniğiyle , ^glir Burada gerektireceği kaynaklar, içeRİiği riskler ' getiriler anlamında dört farklı strateji seçeneği ^»tadır.
fchmıme stratejileri seçenekleri iki aşamada ortaya gkar. laaıi: biıç-ûıne stratejileri göreceli olarak daha güvenli eaimhr. önemli riskler içermezler. Ancak, sağladıkları mr lie oldukça suurlıdır. Bu stratejiler, büyük ölçüde «■emin rekabetçi konumunu etkilerler, ancak şirket K bK ^ «Mn önemli saulabilecek değişimlere yol açmazlar.
tan basamak bücüme stratejileri üç grupta toplanır;
•hızara nüfuz etme: bu strateji, mevcut ürünlerin ve mevcut aızananr satıştan ve karlan artırmak için daha iyi yönetilmes guıaa aoyumeyı ifade eder Hemen hiçbir nsk içermez, önemi ttşnM. kJanmnı da gerektirmez Pazara biraz daha fazla ^ etme ve daha etkık konuma gelme şansı verir, fakat Kep bv getr artışı sağlamaz
•Wn gefiştirme; bu strateji, bilinen pazarlar için yeni ya da pkinş unınlenn sunulnıası yoluyla çoğu rakip firmalardan •t» üzere yem muştenlenn kazanılması yoluyla büyümeyi
i İkinci basamak büyüme stratejileri, yeni pazarlara yaı m i lerle girilmesini gerektiren daha iddialı ve daha yüksek nau^ t I bir genişlemeyi ifade eder. Şirket perspektifini veya stna j değiştirme eğilimi gösterir. Bu strateji seçenekleri arasmda«4 j ortaklıklar, birleşmeler ve satın almalar da bulunmaktadır ^» i i beklentisi yüksek olmakla beraber, gerektireceği ekmakvHfe*!
I içereceği risk düzeyi de oldukça yüksektir, i Bir şirket farklı işletmeleri bir araya getirerek bıw* I sürecine girdiğinde bünyesindeki çeşitli bireysel işit»** I için yeni rekabetçi fırsatlann arayışı içinde olacaktır I da büvük ölçüde birinci basamak büyüme stratejilenafl^ | gerçekleşecektir.
yoğıedajma ^ilamına gelen ilişkili fark-İ ^nokşde veya pazar alanlarında geliştirilmiş I ^ «yikmüldenn ve temel stratejik yeteneklerin jıP^jıygluyUbüyümeyi ifade etmektedir.
lütunkşmfc tedarik zincirinin aynı aşamasındaki ^gggtiiki birleşmeleri tanımlamak için kullamlan ^ Bu firmalar doğrudan rakip olabilecekleri gibi, î' ^ luenne odaklanmış, birbirleriyle rekabet içinde I ^ Mokr da olabihrler.
^ betoteme sürecindeki en temel kararlardan biri ürüne veya pazara odaklanarak yani ürün ya i İnekte» yoluyla bûvümesiyle farklılaştırma yoluyla [■■■■»■vlakı terâhtır. ikinci basamak büyüme stratejisi ! «Mcn linin ve pazar farklılaştırması yoluyla büyüme imıâaA rak ıçeru, aiKak bu stratejinin başanlı olması I beklenebilecek getiriler de tüm diğer büyüme 1 alisi getirilerinin çok üstündedir.
I farklılaştırmayı seçerek yeni pazarlarda yeni ■a* (Un yüksek riskler içeren stratejileri izlemesinin j*kiRHİn olabilir
' • aMıyisu&im şier za^nftamış, potansıyeknı yitirmiş olabilir
I • ^"»cutşlenniKİşnda diğer alanlarda da kulanabıleceğı 1 W* lOntereypıknUcİergelıştrrnış olabilir
• Ider gü(kı büyüme arzulanyta hareket ediyor ve kısa •tel DujsA br organizasyona, bir şirketler topluluğuna «ı»Of oiatalr
STRATEJİK YÖNETİM SY 10
Şirketin kilit noktalarındaki yönetici ve uzmanlarrıjnıij, edebileceği ön görülmemiştir
Şirketin bazı zayıf yönlen, gizlenmiş, dikkatli ınceterrify^^^ dığından gözden kaçmıştır
I Kabul edilebilir sürede geri kazanılamayacak ölçü* yatırımlar yapılmıştır
i Şirketin değeri olduğundan yüksek hesaplanmış, yuk»j ödeme yapılmıştır.
» Farklılaştırma amacıyla satın alma sürecinde doğu kaı#» bilmek için şu konulara özellikle dikkat edilmelidir
Şirket satın alma yoluyla girilen yeni sektör, sermaye daha yüksek bir kârlılık potansiyeline sahip olmalıdır
Satın alma fiyatı (sektöre giriş maliyeti) gelecekteki kâr »ı i feda etmeyi gerektirmemelidir.
I• Her iki şirket de satın alma sonucunda yarar sağanutt
i• Becerilerin transfer edilmesi ve kaynakların paylaşimas;9i^
Ianlamda bir sinerji yaratrr.alıdır
i Satın alma stratejilerinde en yüksek risk içeren altenut i zorla ele geçirme yoluyla gerçekleşen ilişkisiz farklılaşmtf [ i Şirketlerin bu yola başvıarmasmın nedeni çok kısa sw»
; büyümeye olanak yaratması ve çoğu duıumda da ilişÜil^
I yümeden daha kolay ve kârlı görünmesidir. Bazı dunımi»* I 298 : da ilişkili büyümeye yasal olarak olanak bıılunmamakü.»j
Stratejinin Betirfenmesi
le p«2*' npe*ni bozucu bir süreç olduğu
i|3du^ oinıasmın ötesinde satm alma
^daha sonra dden cıkanlması
^^ durumlarda çok önemli kayıplarla
jjü denevinılen yaşamış ya da gözlemlemiş ^s6*|ik ahematif çok fazla benimsenme-
jkendi çekirdek yetkinliklerine
^ * ^^^ftnckknne uygun olan alanlardaki işlere v'e j*odh etmektedir.
jfiederin (şirketler topluluğunun) başarılı 'Biflvywa şu noktalara özellikle dikkat edil>
dp^ katacak, katma değen yükseltecek şlet-* ^)Hr jinrfukkr
carın «erirken uzun, orta ^ kısa dönemli hedefler p İ8JİB bHrtenmekdr
I utJ edlebir oknasna ckkkat ^dıimeli, pahalı satın grvtar tuıçrinakk
IIü oçnde merkezci olmayan yapı ve kontrol sistemlen
'■Mfiriiıy şirketler topluluğu şeklinde çalışan büyük »radarda genel merkezin rolü ve katkılan şunlar
• MpgMB çn duşuk mahyetk finansman desteği
• d»iD saüması sırasında deneyim ve becen birikimini ^aone
etkrigvı lydeştnlmesınde deneyim ve uzmanlık
Bu yetkinlik, çoğu zaman satın alman ya dab»rW olmayan bir özelliktir.
i Bazı durumlarda, }omt Venture veya Stratcfi (W 1 adlandırılan birleşmeler, farklılaşarak büyunva!!!^
1 daha iyi alternatifler olarak ortaya çıkabilirler. ‘ i başanlı olması için bazı temel kriterlerin göz önj!^
; durulması gerekir
>• Joınt Venture veya Stratejik Ortaklık şeklın<le br
1şirketlerin her ikisinin de bu işe manmış, âdannuj
;çok güvenen, zamanlarını ve kaynaklannı br
ipaylaşan şirketler olması gerekir ^
•Karşılıklı olarak faydaların yaratılması, ihtiyaç v« karşılanması için gerekli özveri gösterilmeli, cesar«%ı4^,^ ve ödüllendirilmelldır
•Her ortağın durumlarının ve önceliklerinin zaman ıgmfcij! şebileceği bilinmeli, gerekli anlayış ve esneklik gbsterkniı '
•Tarafların toplumsal ya da kurumsal kültürlennınijıklı*u ^ durumunda bunun sorun yaratmaması için önlem *ın ; karşılıklı anlayış ve saygı gösterilmeli, farklılıkların değe masına çaba harcanmalıdır.
Farklılaştırılmış Şirket Stratejisi
i Farkhlaştınlmış şirket bir işletmeler topluluğudur, fut i laşhrma, tek bir işletmenin stratejisini biçimlendirme ışmıd»
; büyük bir resmin çizilmesi uygulamasma dönüştümit 1 İşletme stratejisinde yönetimin dikkab tek bir sektörünçs» i siyle sınırlıdır ve onun içinde başanlı bir şekilde nasılnb*' i edileceği üzerinde yoğunlaşır.
i Farklılaşhrma, şirket stratejisini çok işletmeli, çok«l**^ l i İÜ bir stratejik plana dönüştürür. Buıada, şirket yöneMk" 1 i birbirlerinden önemli ölçüde farklı sektörlerde faahvetf^^ I 300 i teren bir dizi farklı işletmedeki kararlar ve eylemlerle?'*' 1
SW*»İbıin Mirt«nm«si
Çok tşlrtmeb portföyü aln yorucu bir
Kjrvmlan üzerinde çok daha fazla zaman diiayndekı jtrafeeşyle ilgili teme) hCT ı>küiK b»ını»> taşmdakı
bv şAgatt fKkti stiJteyKİ öncelikle şu
I İÇKİ seçinuş sektörlerde konunv ıçn jlDiık. Burada temel stratejik
Iflief «totofden bir işletmeci sâtm almak« ^ şâûmiâa hr başka eletmeyle ortak olmak ve\ a f^ıŞBâaıpBa \m ı^ktme kurup onu sıfırdan bü-fğtmm çâi^makim
t saöandİLtin sonra, şirketin işletmder I donem perfannansmı ivileştirecek »baİMBaİL Mevcut tşletmelerin rekabetçi
: öçknıİEmcye v^ardım etmek, yönetimin mam pinfama uymayısı işletmeleri elden L wt purİLPye yem ışletender katmak
poiiByy içinde v-ar olan stratejik uyum inHPdernfen Tararianmaya ve daha sonra onlan *çahşmak
kir brkknblerira değerleiKlirmek ve en çekıd stratejik fırsatlara yön-
Vt'ıiitımjiiııı Anlam Kazanmas
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
yer alabileceği dört farklı stratejik durum stız konu«,, pazar büyümesi / güçlü rekabetçi konum kutu^'
I firmalann çeşitli mantıksal seçenekleri bulunmak^r » i dönem için en güçlü seçenek tek işte yoğunlaşma i izlemeye devam etmek olabilir.
:Sektörün yüksek büyüme hızı (dolayısıyla uzım*^
; çekiciliği) veri kabul edildiğinde, bu konumdaki ; pazar paylannı korumak veya artırmak için çaba * i anlamlı olacaktır. Böylece, kendi özel yetkinliklerini ; geliştirmek ve güçlü bir scktörel konumda kalmayı surdimı i için gerekli sermaye yatınmlannı yapma olanağını bula^j^
; dır. Bazı zamanlarda, bu kutudaki bir firma, rekabetçi i sağlamlevştırmak için dikey bütünleşmeyi düşünebilir.
I sonra, pazarın büyümesi yavaşladığında, işletme risldün* i dağıtılması ve firmanın geliştirdiği becerilerin veuznuniıjy ‘ i yakından ilişkili işletmelere transfer edilmesi için farklı!,ışı»
; manın doğru bir seçenek olduğu görülecektir, i Hızlı büyüme / zayıf konum kategorisinde yer alan tı ı ; malar, öncelikle, kendi mevcut rekabetçi stratejilerini yenüf i biçimlendirmek için hangi seçeneklere sahip olduklarını Ü i şünmelidirler. Bu aşamada, onların cevaplandırması gatb i bazı sorular bulunmaktadır.
;• Yaklaşımları niçin onları zayıf bir rekabetçi konuma tajı^
;• Etkili bir rekabetçi güce sahip olmak için ne yapmalar gere»
j Hızlı gelişen bir pazarda zayıf firmalann bilekendıp i formanslannı iyileştirebilme ve güçlü rekabetçi olmaşanlr ; bulunmaktadır. Pazarda yer edinmek ve gelişmek için ntüoıi»
I veren yeni bir firmanın büyüyen bir pazarda hayatta lata i ve başarılı olma şansı çok daha yüksektir. Genellikle,duraj»
I veya gerileyen bir sektörde yeni bir firmanın yer edinmek^ i çok fazla bir şansı olmayacaktır. Bununla beraber, egerlta ; büyüyen bir pazarda zayıf konumlanmış bir firma,
302 ! ayakta tutacak kaynaklardan j^^l^rilerdenyoksunsaeksk- tesettür sundu.