tesettür ve stratejik konular

tesettür ve stratejik konular

 en güzel bilgileri yazan tesettür diyorki mâtan Immbnn maiç w değerlerine uy gun m w üMml hU Uennı ıtade etmelerine izin iB «irâfKİe çok külîürfüKîk giderek daha «amv bv nidİL olmaktadır, insan yete-Upû tUUede bagUtıh ofanadıgı ve insan ckr^zr üss ign bütün yeteneklerden
pUsl;; l^jieı A daha iyi anlaşılmaktadır, di gffşfar daha yanbadır, zor problemleri ■İR lû| apUsıfa çeşttlüık* grup içi^^ a MTiNiMa ve yeri fikirlerin yaratılmasını
sağlar. Fikirlerin kalitesi ve yaratıahk yüksHif büyük hatalann yapılması olasıJığı azaJır
KüJtürJerarası ortamlarda etkili iletişim v» »4.
kurmak ve geliştirmek büvük önem taşır
yöneticileri, kültürler arası etkileşimi kolaylaştır»
: ve uygulamalar geliştirmelidirler. Çalışanları
konusunda bilgilendirmeli, kültürler arası ılrtşmu»|
cerileri kazandırma rolünü üstlenmelidirler. D^y^-yönetimi politika ve uygulamalarının kültürel anlanuk,

de bu konuda cesaretlendirmelidirler. Onlar, insan t
? tutarlı bir biçimde uygulanmasını sağlanuluİB w ve anlayışı vurgulayan bir iş ortamında çalışanların adanmışlığı artacak, organizasyona katkılan yükseKtı,
; Farklılıkların yönetimi sosyal ve yasal anlamda önen^
; maktadır; Küresel pazarlarda faaliyet gösteraı modrnişıi,,.^ i çalışanlarr artık tek bir stereotipe uymayacak kadarçı^
! gösterdiklerinden şirketlerin başarısı, farklılıklannavn,,^ alhnda etkin bir biçimde yönetilmelerine bağlı buluımu,
; Farklılıkları yönetmenin amacı bütün çalışanlan, onsıyn-; dil, din, milliyet, yaş, meslek, inanç ve değerler ve se^».
; şam tarzlan gibi farkhlaştına kimliklerden kurtararak«ir ; bütün yeteneklerini organizasyonun amaçlan doğrultusııı ; kullanmalarını sağlamaktır.
; Farklılıklarasahipirısarılarınişortamlanndakarşılajabte ; duyarlılık gerektiren konularla başa gkabilmeleri vebnbtir,
; daha dengeli ve duyarlı ilişkiler kurabilmeleri içinhıkilii: i tanımlanması, anlayışla karşılanması ve etkin birbıça.
; yönetilmesi gerekir. Etkin yönetim ise farklı in.sarılanyoneBe ! İçin ortaya konulan fikirlerin ve sistemlerin; faridılığmyaı#
! en üst düzeye çıkarırken, sorunlannı ve sakıncalanr"' j alt düzeye indirecek şekilde uygulanmasıyla sağlan»
; Buradaki en önemli görev de insan kaynaklan vcinrtciB»
I düşmektedir.
İnsan kavnaklan yönetin^^keiLsinin işletmenin yönetimiyle bütünlcştirilr^^^^^^^yden önce, lun«F
Stratciinin Belirlenmesi
^gfin^anı daha farki], özgün çözümlerin Ogantzasyonel amaç ve hedefler m kaynaklarıyla ilgili fırsatlar ve #^i»dika* b*- ^elÂle ele almacakhr. Şirketin muT** ^ straiejüenni uygulama yetenekleri kaynaklan özellikle göz önünde 3.tjnbınİOTY ötesinde; stratejilerin ^'almzca ^j^'enne ve »erdhlenne göre belirlenmesi t ^Yönetici seçsni ve yetıştinlmesinin öncelikli
^^^^MKİBnegınnesı^'le stratejilerin uzun dc»ıemli “ jjtma ahnmış olacaktır.
Kaynaklan Yönetimine îc^ikYaUaşım
yönetimine stratejik yaklaşım organ izas-MBaİdeğsjonloietkaı bir şekilde gerçekleştirebiJecek nAştsecekte. Çünkü İm yaklaşım;
• tj|fiılr1an bcA^nunü. 5n% br alanda uzmanlık destek sunan br brvn olmaktan çkararak organizasyonla onun vizyonunu, misyonunu ve amaçlannı tüm mmm m brfy4efe taşıyan ve paylaşılmasını sağlayan güçlü İr ^üiar cicnuştürecektr
^ar srto alam ıçaıde mevcut yapıyı, işleyişi ve var olan durumu amaç ednmış be bolümün, organızasyonel değişime ^ Mİosı dan aktif br bolüme dönüşmesnı sağlayacaktır
m Süreçlere odaklanan br yapıyı, breylem ve ekiplerin arİBFnmm geişrrmeye odaklardan br yapıya dönüştürecektr
• ^ Siy amd oianaklan ie kendi ıçırKİe yapmaya çalışan bir . ^k^arya ve değçme açık br yapıya geçilmesini kolay- i
• İnsan kaynakları yönetimi bolumung.
kullanan içe donuk bir bolum oknakv \ müşterilerin dilini konuşan, dışa a9k, »itftg., *' > bölüm olmasını kolaylaştıracaktır ^
• İnsan kaynaklan yönetimi bölümünün rtkı^ mm beklentılenne göre değerlendrmesrdr ' müşterilerinin değerlendirmesine göre gelç&^. ’ kavuşturacaktır
; Stratejik insan kaynaklan yönetimi anlavısıv^
; zasyonel yapı hiyerarşiden ekip çalışmasına geç*«^
; belirleyen bir otorite, yerini bağlantılar kuran ; çalışma grubuna bırakacakbr. İç ilişkilere odaklanan!»,^
: anlayışı, dış dünyayla bütünleşmeye ve gelişmeyeodıi^ i bir anlayışa dönüşecektir.
i insan kaynaklan bölümü, işleri ve ilişkileri kontrol^^ j birim olmaktan çıkarak yüksek performanslı birayan»^ ulaşmak için tüm birimlere ve bireylere destek saj^ln* i birim olacakhr. Yalnızca analitik çalışmalar, ölçme vedşk i ditmeler yapmakla yetinmeyecek, bunların eylemegeç«>-I için kararlar alacak ve uygulanmasını sağlayacaktır ; Statükoyu koruma amaanı bırakarak yeni bağlantiru:
; bunlan gerçekleştirerek değişimi destekleyen, tüm bm» ve bireylerle doğrudan etkileşim içinde bulunan birbuiM ; cakhr. Organizasyonun stratejik amaçlarının belirlcraaı i ve bu amaçların gerçekleştirilmesinde sorumluluk ıha* i eyleme geçecektir.
i İnsan kaynakları yönetimine stratejik yaklaşım ob»
; dört konu üzerinde çalışma yapmayı gerektirmektedir i Organizasyonun stratejik amacının belirlenmesi: Bit»
I oıganizasyonun niteliği, hangi alanda faaliyet gösteriş ile neyi ifade ettiği, hangi katma değeri yarattığı ve nerede olmak ve ne yapmal^^ediği gibi sorularınce^ dınlmasını gerektirir. Bu
«c^kİKKfnL bu innnlvMi h«i|çi iranç ^(fİBnnnb c^flefc donüflünjJecv^ I pfanbnnk durufiMidadg. İntan
! 5#^^^e|Brâ*ıııirt<on w meyönlannm yaşama
eıçim lûncler brendr.
/ wy« *«wyDİjnn ın^tiamoya to-uzun dânemii ve çeraş kapsamlı Mnizi^ın yoğun olduğu sektörlerde. ^^^İİeonierde gûndone gekn gelecek senar-h«T jeşden önce nitetik ve nkeiik kaynaUantt sahip olunmasına bağlıdır, yöndm. planlara ya da senaryolara bağlı ^ kanser plarîama. performans yönetiıni
kararlar ahnak ve «yleme geçmA duru-da, oıgaıvzasyorun gelecekteki başarısı tananlanmas^ teknik, sosyal, ekoncmıik, ^ çrnr laktörlerinm orgavzasyona etkisinin ıtrateylereiın analiz edıİmesi ve güçlü ^^^^«tayakondmaagiıi çalışmalar y^nlır. İnsan ^00: lacan. süreç ıçnde her (arklı durumun hangi ^^ı^traflygtdamalam gündeme getireceğini belirler ^•^■anaı organizasyonel performans üzerindeki ^jff'ioıdn:
Organizasyonlar stratejik amaç-planlamanm yani sıra gelecekte bir «(Mrtatejk konumda oiacaklarırB da dikkate abnak ■B koa^ plan— «cya gelecek senaryosunu hazırlayan ti|a—iMM gm bukaıduğu sektörde rakiplerine oranla mşmms» kanunda oiacağıra ya da olması gerektiğini UinI m olmayacaktır Strate^ konumlandırma or-mtfmm kendisini daha doğru değerlendirmesine ve ■MMi fipwfcır daha hızk ve etkili cevap verebilmesine Stıaae|h kofuıdandmna; insan kayrıaklan çAyanfann işe afanrrusu dış kaynak kullanılması, ^■Mrat^şvrbaom kazjndınimasi performans yönetimi
ve kariyer planlama gibi uygulamalann d(^, meşini, doğru sürevlerin belirlenmesini ve kurulmasını da sağlayacaktır.
Kritik insan kaynaklan konulannın belirienm*ıi;Q. nun stratejik amaanın belirlenmesi ve stratejik sürecinde öne çıkan önemli insan kaynaklan konuk^ olduğunun saptanması gerekir. Burada, önceiikjf^^ nakları yönetiminin "resmin bütünü"nü gdrebıiu^* olmaktadır. Üst yönetimin temel değerlenni, oıgaj^* vizyon ve misyonunu gerçekleştirmek için kendn;,Tj / görevleri bilmeli ve yerine getirmelidir. Oganuasvop tejik hedeflerine ulaşmasını sağlayacak insanları ^ ve bu insanlan doğru bilgi, beceri ve tutum ileguçif^ lidir. İnsan kaynaklan yönetimi; organizasyonun v^vîllj misyonunu, stratejik hedeflerini, kurum kültürünü, değerler sistemini ve gelecekte öngörülen stratejikkoıw' dikkate alarak belirlediği kritik insan kaynaklan konuij^ gerekli eylemleri de saptamalı, bunlan planlama ve sorumluluğunu üstlenmelidir.
ARGE (Araştırma - Geliştirme) Yönetimi Stratejileri
Teknolojinin iş yaşamının hemen her boyutuna ep» olduğu bir dönemde ARGE'nin önemi son derece açıktır nolojik bilginin geometrik diziyle arttığı, mevcut teknoi» neredeyse birkaç yıl içinde geçerliliğini yitirdiği, acmvK'-kabetin teknolojik yenilikler üzerine yoğunlaştığı birdiım ARGE, hemen her şirkette stratejik açıdan büv^anl»-önem taşımaktadır.
Günümüzün acımasız rekabet ortamı içinde, ekle# ve birleşme stratejileri bir yana bırakılırsa, işletmeİBK| kârlılıklarını, büyümelerini ve varlıklannı sürdürebibreİBi** en önemli ve bazı durumlarda da tek yolu teknolojiki"*®* olmaktadır. Bu nedenle, küçük ya da bü\-ük tüm işi
StratejMü Beteriefimesi
.^rca cftMvm lunabılmek »U ARGE çikşmalannjı Bc îşktmekrde, ARGE rlınn^ gHeceğın ürünleri \e . büv^jJk jmutUr ha^Unmakta bu r çak ansrJi bc^oıtin ulaşmaktadır.
. îi^icsfienc-^uenieiı ı$letmeierin hemen . ANCE ve menlik valt^^nrıalarına, me\ -Jaha laû önem vermek zorunda
j y.rwafC-Tier
muştone ulaşıncaya ıfwarip €«k.-^inııe ^leorm çok lasaldtgt \'eni jseâee2-^jna koruma suresinin ortalama i.iâFB**SKfcr L^jetmeia; ış düıtNasında sürekli Ârdüjeme\ecekJermi artık
' ûrjTi geiiŞîırmesi \-eni bir sü-\ maBvetiern düşürmesi, bu işletme%'e L sr şmra Lazanduarıür. Bir işletmenin ARĞE I ve organizas\un içi çahşma I dunmunda yapabileceği yenilikler kf fes ma ûûkirverek tümüyle değiştirebilir.
f AonomA anlamda en fazla kazancı, pB3n sunan işletme sağlayacaktır, r, nnûmüzde her şe%*den önce varlığını ko-ftnnlekjrarlılğı sağlaması, sürdürülebilir ^ mevcut İLa\'naklannı etkin kullanması I ve yenilikler gerçekleştirmesi
STRATEJİK YÖNETİM SY ^0^
son derece güçtür. Bu belirsizlik ortsmnvb, yenilik girişiminin başansız kalması dot»l vL rada unutulm£unası gereken rvokta. ban<M«l*r^i.‘'
yeniliğin başarısının ve başansızlığınm
ilgili olduğudur.
Araştırma ve geliştirme yönetiminde
yenilik girişimlerinin başan olasüıfemı taüviiV JV Başarılı yönetidler, aldıktan sağhÛı karaTlatU, nilir yöntemlerle ve benimsedikleri etkin yanetjrru^j^
ARGE çalışmalanndan yüksek bir başan sa^ayıeAi^ ' bir yönetime sabip olan orgamizasyonlarm «rp;çılm^’ # daha fazla başan sağladıldan ve daha anlamlı
çekleştirdikleri görülmektedir. ^
21. Yüzyılın önemli bir özel\ig;l, "araştırm» ğun" sektörlerin gelişmesi ve bu sektörlerde ViıteselTti^ f yoğunlaşmasıdır. Bu karmaşık bir olgudur. Bi
nilik, yeni bir ürünün geliştirilmesine, üretimine ve^ sunulmasına yol açar. Belirli bir süre yeni bir teVr^â^ ve araştırma-geliştirmeye gerek duyulmayacağı d\ış«|
Ancak, araştırma ile doğan işletmeler varlıklanTOVonıvîfcfcı için bu çalışmalarını kesintisiz sürdürürler. Bu ise fazla araştırma yoğun endüstrilerin doğmasına ve gelişmenin katlanarak hızlanmasına yol açar.
Araştırma-geliştirme faaliyetlerinin ve melerin sonucunda ortaya çıkcin buluşlar ve yctvMûc' işletmenin ve toplumun ekonomik, telmik, sosvîi »il birçok amacını gerekleştirmesinin benzeTSiibiı «id araçtan olabildiğince etkin, üretken ve yaTahabvı\*çi rarlanabilen işletmeler, endüstriler ve ü\ke\er ötıcrJi' üstünlükler elde edeceklerdir.
ybp^ l^r-—jesınaı yapılması, işletm^ıe, çfcjrkok oianaidm ve lehHkeleıin be-»tuninrİL vr ckcnomik sörprizlerie «len^ afaniaı le rekabetçi gelişmelenn akımia’sapia' Bu arada rakip işletmene terk: eosterecekierınaı bilinmesi ft lonz*, kesBi olarak önceden bilinmesi
I iKikacp^>esrıeier¥igöçiû vvza^ıf i'âılennin
ar 3csw Laiar tahnm eddeHbı. a anp oîduğu olanakların ve karşılaştırmalı cüz ir lûnHzk venüik stratepsinin belirien-■■ resi iri flvnK îşjrtmmin uzmaılık alanları, aıge irini w âgrtrr ıvtenekkn \e bu açılardan i« nrt mnierraı bünnesi bth'ük önem taşır.
‘ yelmekkrıniiı belirli bir stratejiyi ammtm iLamumh işletme; veni çalışanlar . sıevcjt ça-'^şardan yeniden göre\lendirme, ■iır «apıürvlınna ve yeniden eğitme gibi
Gelişen teknotojıler w değişen pazar koM» ürünlenne yonelebıleoeK tehWr,eien oncedr p^‘ neğını artıracak, *
Yeni teknolo|i ürünlenntn ne kadar zamar «yv) bileceğini ve kendi ürüntennn yeme
düşüreceğini önceden gbrebıimesını sağ^fac4
Ürünlerinin pazardaki yaşam seynm doğru br lendırebılmesını kotayiaştıracak ve
Bu durum \« değerlendirmeler karşemda ''arçavaı^ benimsemesi gerektiğim belirleyecek kararlar jrae.^
İşletmenin yenilik ve ARGE stratejisinin beiırlovyı recinde iki önemli faktör bulunmaktadır Bunla-
•Üst yönetialenn nsk almaya karşı tutumları, yenik beklentileri ve işletmenin "yenılıkç' olarak tannnaift,
•İşletmenin ürün geliştirme amaoyla ıbtıyaı; duıduğı^^ kaynakları sağlayabilme yeteneğidir
i Bu faktörler, sırasıyla ARGE projelerinde ve AK2» i çelerinde ifadelerini bulurlar. ARGE stratejisi, ştenere-,
; almaya karşı tutumunu yansıtır. Toplam rislcbırdzC i projesi arasında dağıtılır. Bir büvriik işletmede her ta« ; düzeyde risk taşıyan ve farklı stratejiler izlev'ençejü» i projeler bulunabilir. Bunlann her birinin katlandığ:*»
' lannın toplamı, işletme ve ARGE stratejisinin öngorfeı yoğunluğunu verir.
İşletmelerin ARGE bütçelerinin; uzun donan amaçlarına, işletme stratejisine ve ARGE stratejianeİRji® hazırlanması beklenir. Ancak, gerçekte, ARGE bükta*
teknolojik ihtiyaçlara göre nabilmesine göre hazırlanj gösterdiği yaygın olarak
îjl finansal kavnaUı»ta
$*"Sle)min Seliriennıesi
p/yiÛE ^ M&Jran La^TukLnn bü>-üklüğ;u, I «r ptKşeier jnHida^üımında izfe-f^hhnergMfar. ırimgcriı strateji önemh Icraer fririkir, «uflanan kaynaklann , pt: OL^onr dâneom ve benzeri koşullan rdotayyfada ARCE
. ^ 0 isi im Ad
amaçlama ıdaştncak en u\’gun içlebne yönetiminin beiaienmea; işletmeci amaç en m'gun araç ve yöntemlerin kannr aimmasmi da beraberinde
ı sektör ve rekabet analizlerme dayab I bazı temel kararlar için önlerinde Bunların başhcalan; ARGE taauH orüa üretim sûıed veya malzeme^ ^ accacnv Cib reva pazam çektiği bir çahşma olarak ^wr»Ap«ntaortdrh)wrot^garezasyonu (merkezcil ya aaaaHİefcBian «eşamatrK yapı) ile i%üi seçeneklerdir.
rABCE jIralujOun izlenen yaklaşanlara bağh kut ve incelemek mümkündür.
myr mmef yen tar ûrin. «eya be üreten sûreonı ra-mmr mr* orce getştnu pazara sunarak teknik alarxia ' tae^9 ee amaara taşr. Yüksek getm
'jye yikack «tat çaren ozıaı dönemi yatnmiar söz
mmtf röuoeîç guc.jrxj ynrmemek ve teknik ^e^rde fc»nak Kiemeyen, be taraftan yüksek * mjğoar taçmrven, Ağer 'jnhır Ic yervkıcpienn hatala-• —are yaraap yetennee iculanamack^ pazarlardan ••"•»niir ıkşuimr strafcydr
• babe* saatey
çlelmenn ]^attığı pazar
Halalardan jararianarak teknic ve
403
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
tasarım açısından daha 4erı v» ^ bir ürünü geliştirirler Bunu satın alarak diğer guçkj fc»r .
kuruluşu" rolünü se<;ebıkrler
• Fırsatları izleme stratejisi pazarda or^ bulabilmesi ve tüketicinin ihtiya
henüz karşılamayı düşünmediği br urur
için yaratıcı girişkenlikle yem teknolo
fırsatiarını görmektir
• Elde etme stratejisi belirt bir teknolo)k
bilgiye sahip çalışanların veya bu bılgm», J ,
elde edilmesi yoluyla yeniliğin yapılmâsım
Finansman Yönetimi Stratej
Finansal strateji, şirket stratejisinin önemli hır Finansal konular, şirketlerin büyümesi ve gelişmem fırsatlar olarak bazen de önemli sınırlayıcılar olarak gelir. Finansal strateji, aynı zamanda, pazarlama, ümtinnu, kaynaklanyla da bağlantılıdır. Pazarlama, işletme ta®* elde edilen gelirlerin miktannın, sürekliliğinin ve tutarv,® en önemli belirleyicisidir. Üretim ve insan kaynaklan»» j ve hizmetlerin üretim maliyetlerini belirler. Gelirlerlensk» arasındaki fark kârdır. Diğer taraftan, hem uzundöno> nmlar hem de kısa dönem işletme sermayesi açandartaı kavmaklann uygun zamanda, uvgun miktar ve miİM» bulunması, pazarlama, üretim ve insan kaynaklansttakp» etkin yürütülmesi için gerekli olmaktadır.
Finansal stratejinin ilgilendiği konular genel şunlardır:
lemti amaa gpıriliUe büvnuınek düzeyi fınansal kay> fvİKClr getifd!|i fonların kâr etme ve sW* jnimnda ne kadar iyi kullanıldığına loıle bir yaklaşanda hissedar, organizas^
^ m xtssk oi¥dai olarak görülür.
aaıç büyüme ee kârlılık yine temel gerek-0 nük Ntak, ba durumda, yeni yatırımlar, ürün ge-^aMŞMirmuflen memnuniv'eti öne çıkan başan 0rr^ kgaerien olurlar. Müşteri de en önemli
; maliyetinden daha yüksek bir getiri sağlamakk i kârlar da belirÜ bir borcu almak ya da öz I için katlanılan maliyetin üzerinde olmalıdır Boıif ; finansal ağdan eğer şirketin elinde yeterli
! ve borç almaya ihtiyaç duyulmuyorsa, bu durumi^
! yatınmın getirisi, bu kaynağın bir başka yatınm aİjR;^
I ğerlendirilmesiyle sağlanabilecek potansiyel kazan®
; olmalıdır.
! Şirketler, ihtiyaç duyduklan zamanda ve rnıktui^
; kaynaklarına ulaşabilmelidirler. Bunu sağlayamadilı^ i potansiyel olarak çok değerli stratejik yahnm hrsatianni«ı^
; olasılıkları yüksektir. Fon kaynaİdarmın nasıl bulunıc]|, i öz kaynaklarla borçlar arasındaki dengenin ne olaca^uj ; sundaki kararlar, büyük ölçüde maliyetlerle ve riAlm-: olacaktır. Borç almak, düzenli olarak belirli sabit bir od»
I lerinin yapılmasını gerektirirken öz kaynaklar daha yük» ’
: esneklik sağlayacaktır. Diğer taraftan da öz kayTiaklarruK ; genellikle daha yüksek olacaktır. Sermaye malıveti nbs i üstünlüğü doğrudan etkileyen bir faktördür. .Vlalıvefler »
; sinde, sermayenin bulunmasıyla ilgili kararlar, kârlar»» i bir biçimde sürdürülebilir olmasından da etkilenir. Kar» j kararsızlığı borçlanarak fon sağlamanın riskim artnali i Fonlann sağlanmasında; öz kaynaklar, borçlanm»»»
! ğıhimayan kârlar en önemli üç kaynağı ifade eder. M» i fonlar, sabit ve dönen varlıklar arasında dağıtılır. Ör ka» bulmanın bir yolu, yeni hisse senetlerinin çıkanln«sırii*| mevcatt ortaklara yerü hisse senedi sahşıvla şirketçe»»*', sinin arhnlmasıdır. Çoğu yerleşik firma, elde edilen
düMK» serorıayv kazan^larn ktbt Nihai Köselen satm alddı-
sataMmekbr Hanedariar için âıdrclHa rcdennie kâr daptan polıb-Zmd. dank, kâr saKıt de^Jdir w
ş**e «ÜLadK ı«e\-a diöerler. mun'iıl ımı iı/'ıitni»».iıııWıi imdi^ he^hang^ br şekide şiriaet Botçiar.beigfenarâ^bir ar Ka«an^ eeıî ödsanek üzerv alınırlar, arrak. «İde cdilecsk kârdır w kâriarvı ;a:âcaKZ. Eüvç men generikie bir risk İKm olnıadaı cnoe ödendiğinden ■mpTSldıde hatıdefniş okır. Buna karşnv târ peşin. m^Jer ödendikten sonra kalan
■kkeçsmmı rakı t*ûksekU6çe borçlanmanın rfSarâc Boiç mmier, riski daha yûksdı olan •Ma rAHk <jdiik beklerler. Bu tür yatırımlara I sayısı ^lazla otmayaca-neni pazvLk grâcû de ş-ûkseür.
liman borom mabyeti şirketin ' «e buram pazarda nasıl algı-«e nv^yct sermaş-enin öz ' ma bmçîarcnnia duştunılması arasında bir 1 tarar kraerleridDi Ancak, bu karar ön-' npp rapnmu koramaıda almacak bir kararla taerenle; çetırflerlnm kvşılaştmlması Bu anakz, yabnmı.ı finansman 1 ff*3n aağ^adığy dönem boyunca elde iBtntİMşu lurihnıdm parasal kaşTiağm fırsat
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
I mdliyetinin) net bugünkü değerinin kaıyıkifhrj^.
• / maliyet analizi olacaktır
! Bir yatırımın kabul edilebilirliği, finaramr i nacak sermayenin maliyetine bağlıdır Sermay*,^*
; kadar düşükse yatırımın kabul edılebilırl'e’ j kadar yüksek olacaktır. Yahnm fonlarının ddrı^*
I maliyetleri yükseldikçe bazı fırsatların kavbed,a^[^ maz olacaktır.
Firmanın sermaye yapısı, kâr dalgalanmaar»i^ payJannı ödemek ve yeniden yatmm yapıdıılınei kalacak paranın miktarı üzerindeki etkisini bHsin*. Büyük borçlar ve yüksek faiz ödemeleri karlan Bu, özellikle, kârların herhangi bir nedenle bıij-ük malar göstemıesi durumunda önemli etkileryanhalı*. paylanna ödemeler arttıkça yeniden yatırım ıgn kal«*|^ azalacaktır. Bunun karşıtı olarak da kârlar yeniden aktanidıkça hissedarlara ödenecek kâr paylan azalacab paylan ödemeleri, hissedarlann ve pazarın şirkrtnfan performansı hakkındaki algılannı etkileyecektir Şirkti^ olumlu ya da olumsuz görüş şirkete daha fazla bor^»« istekliliğini artıracak ya da azaltacaktır.
408
Leasing
Bazı durumlarda şirketler, maddi varlıklara sahşİBi ^ çok onlan kullanmayla ilgilenirler. Varlıklan kiralama İm onlan tam fiyatı bir kerede ödemeden elde etmenm btufc; ^ varlık kiralandığında üzerinde anlaşılmışNTÜıkbncr belirlenmiş bir süre vardır. Kiralama süresi sonundab#* fiyat ödenerek varlığın satın alınması şeklinde bu diart» yapılabilir. Genel olarak, kiralama, ucuzbtrvolohMİ^ birlikte nakit akışı üzerinde önemli e.kileri buiunmjto* Aynca, kira ödemelerinin tümünün vergiden du,^!ws#.’ bazı vergi avantajlan ağınası da söz konusudur >tesettür sundu.

tesettür : tesettür